#9 Jak w czterech etapach zbudować firmę, która działa bez właściciela

Drogi Słuchaczu, w tym odcinku opowiemy o tym, jak budować firmę, która działa bez właściciela. Po co się to robi? Czy warto? Jakie są najlepsze na to taktyki? Jak zacząć? O tym wszystkim opowiemy na podstawie własnych doświadczeń i metod stosowanych przez naszych klientów.

Transkrypcja odcinka

Witamy Cię drogi słuchaczu w podcaście CEO Hub Jończyk i Bielecki. To program, w którym łączymy technologię z marketingiem strategicznym po to, aby pomóc Ci wznieść Twój biznes najwyższy poziom. Ja jestem Cezary Bielecki, jestem właścicielem firmy Digital Forms, gdzie od lat pomagamy przedsiębiorstwom budować silne technologiczne fundamenty. Ja nazywam się Przemysław Jończyk i od 17 lat prowadzę grupę strategiczno-kreatywną JAAQOB, w której pomagamy firmom budować marki i tworzyć strategie marketingowe. Zapraszamy do wysłuchania podcastu. W dzisiejszym odcinku opowiemy o tym, jak budować firmę, która działa bez właściciela. Po co to robimy, dlaczego warto i jakie są najlepsze na to taktyki, jak zacząć. Cześć Przemku. Witam cię serdecznie. Dzisiaj mamy bardzo fajny temat bardzo mi się podoba bardzo ciekawy bardzo interesujący.

Porozmawiamy sobie o tym jak stworzyć firmę która mogłaby działać bez właściciela czy w ogóle powinniśmy to robić czy powinniśmy dążyć w tym kierunku jakie są plusy jakie są minusy. Więc Przemku od razu pytanie do ciebie firma bez właściciela hit czy kit. Jest to temat, który przez ostatnie lata stał się moją pasją i pewnego rodzaju taką misją w życiu, czyli budowanie biznesów, które działają bez mojego udziału operacyjnego. Celowo powiedziałem bez udziału operacyjnego, a nie całkowicie bez mojego udziału, ponieważ myślę, że trzeba sobie wyjaśnić, co to w ogóle oznacza, że firma działa bez właściciela. Osobiście uważam, że to jest naprawdę hit, odpowiadając na to twoje pytanie, natomiast w tym dzisiejszym odcinku postaramy się to udowodnić, to znaczy ja postaram się też wskazać takie elementy, które przemawiają naprawdę zatem.

Tak, pierwsza myśl, która przychodzi do głowy to tak, pewnie firma będzie działać bez właściciela, a jak ją sprzedasz, no to już na pewno będzie działać bez ciebie, albo się zawali z drugiej strony. No, to wiesz, interpretacje są bardzo różne. Natomiast rzeczywiście warto może zacząć od tego, aby się zastanowić, co to oznacza, że firma działa bez właściciela, bo tym tematem interesowałem się już dawno temu. Pamiętam też taką książkę, 4 godzina doba, czy tydzień pracy? 4-godzinny dzień pracy. A, dzień pracy, okej. Tima Ferisa. Tak, to wiele lat temu tą książkę przeczytałem i gdzieś tam w mojej głowie taka myśl powstała, że no fajnie byłoby mieć firmę, gdzie Jest to pewnego rodzaju organizacja, gdzie nie muszę pracować w niej, tylko zarządzać sobie tą firmą. Myślę, że taka wizja jest w głowie wielu przedsiębiorców.

Firma w mojej definicji i interpretacji tego, co to znaczy, że firma działa bez właściciela, czy to jest firma, której właściciel nie jest elementem procesowym w swojej firmie. Czyli nie wiem, jeśli dzisiaj jesteś właścicielem i prowadzisz firmę i wystawiasz faktury, to znaczy, że pracujesz w tej firmie. Jeśli obsługujesz klientów, to pracujesz w tej firmie. Masz część etatu w swojej firmie. Naturalna droga na samym początku rozwoju biznesu jest taka, że mamy tych etatów mnóstwo. W większości wszystkim się zajmujemy w firmie. Od sprzątania po wystawianie faktur. Jeśli słuchają nas przedsiębiorcy, to każdy doskonale wie, o czym mówię. Ja bym tutaj porównał firmę, lubię takie porównanie do takiego mechanizmu, do takiego szwajcarskiego zegarka, czyli firma to uważam powinien być właśnie taki mechanizm, czyli taki powiedzmy zegarek, który posiada wiele takich elementów, trybów, które fajnie ze sobą współgrają, takich elementów, które są świetnie tam dopasowane.

I właściciel to jest osoba, która, nie wiem, nakręca ten zegarek, która go reguluje, natomiast nie jest tym elementem, że jeśli wyjmujemy jakiś element z tej firmy, z tego zegarka on przestaje działać. Więc to jest taka moja definicja. Natomiast to nie oznacza, że ta osoba nie pracuje, że ta osoba w ogóle tą firmą się nie interesuje. Czyli firma działająca bez właściciela to jest właśnie taka firma, w której nie operacyjnie pracuje, natomiast strategicznie nią zarządzam, jako lider motywuję działy, menedżerów. No ja tak to postrzegam. Nie wiem, Czarku, czy się z tym zgodzisz?

Ja lubię takie fajne ćwiczenie, które bardzo dobrze zrobić, zwłaszcza na początku jak prowadzimy, jak zaczynamy pracę nad swoją firmą, to jest wypisać wszystkie zadania jakie będą w tej firmie lub takie główne, które przychodzą nam do głowy, przejść sobie działami, kto sprzedaje, kto robi marketing, kto robi produkcję i tak dalej i wypisać sobie osoby, które za to odpowiadają. Na początku to ćwiczenie jest bardzo deprymujące, nie ukrywajmy, bo tych zadań wychodzi bardzo dużo, nawet w małej firmie tych zadań jest ogromna ilość i wszędzie osobą wykonującą lub odpowiedzialną za to jest właściciel. I żeby firma działała bez nas, musimy coraz więcej tych osób zatrudniać, coraz bardziej delegować te obowiązki na inne osoby. No i tak w miarę logicznie ostatnią rzeczą, która zostaje jest CEO. Tak ja to rozumiem, że jak już wydelegujesz samego CEO, no to już teoretycznie nie musisz nic robić.

Ewentualnie jak jesteś CEO, ale to nie jest tak, że jak nie pojawisz się w firmie załóżmy dwa tygodnie, to ta firma się zawali. Czyli możesz być CEO, możesz podejmować strategiczne decyzje, wyznaczać jakiś kierunek, zajmować się najbardziej takimi sprawami ważnymi. Natomiast ta bieżączka cały czas idzie, cały czas jest sprzedaż, cały czas jest produkcja i co jakiś czas musisz tylko podejmować krytyczne decyzje. Ciekaw jestem jak to wygląda u Ciebie, bo wiemy, że my akurat wiemy, ale słuchacze też chętnie posłuchają, że już powolutku udaje Ci się wychodzić ze swojej firmy, ale to pewnie chciałbyś później jeszcze porozmawiajmy o tym co to dokładnie znaczy, że firma działa bez właściciela. Jeśli mówimy o JAAQOBie, to tutaj ja mogę powiedzieć, że to jest firma, która działa bez właściciela, bo w mojej definicji operacyjnie nie jestem w zasadzie w żadnym dziale, tak jak już mówiłem, nie wystawiam faktur, nie obsługuję klientów.

Taki moment, było to chyba dwa czy trzy lata temu, gdzie doprowadziłem do takiego momentu, gdzie już operacyjnie nie musiałem nic robić w firmie. Ale to było wynikiem tego, że po prostu postawiłem sobie jasny cel, że chcę doprowadzić do sytuacji takiej, gdzie właśnie ja będę skupiał się na strategii, na zarządzaniu strategicznym, a nie na, nie wiem, wystawianiu faktur czy jakimiś innymi działaniami, bo, no właśnie, motywacja, bo tutaj też bardzo ważne jest, żeby zastanowić się jaką mamy motywację do tego, żeby tak firmę doprowadzić, bo teraz zobacz, A motywacji jest wiele. Tak, jest wiele i takiej pozytywnej i negatywnej, ale zacznijmy od tego, że na rynku jest mnóstwo przedsiębiorców, którzy prowadzą firmy po 10-20 lat i nadal są po prostu na etacie w swojej firmie. I z czego to de facto wynika? To jak gdyby trzeba się zastanowić.

Czy to jest decyzja tej osoby, czy po prostu nie wiedziała, jak to zrobić. Bardzo często jest tak, dzisiaj nawet miałem takie ciekawe spotkanie właśnie z taką osobą, która jest przedsiębiorcą, że jest pasjonatem, że ta osoba jest specjalistą, jest pasjonatem. No i teraz problem pierwszy, jaki tutaj napotykamy, to jest to, że jak coś lubimy, czyli przykładowo, Czarku, lubisz programować, ten świat cię interesuje. Na przykład mnie bardzo interesuje świat marketingu, strategii. No to w momencie, kiedy działamy w firmie, no to my te rzeczy robimy, tak? Czyli ty zajmujesz się programowaniem, ja, nie wiem, tworzę strategię i to jest fajne. No więc rozwijałem sobie tą firmę. I teraz dążenie do sytuacji takiej, gdzie no operacyjnie mam nie być w tej firmie, to oznacza, że ja tak naprawdę muszę się sam zwolnić ze swojego etatu. I to jest problem, no bo jak to zrobić? Komuś mam innemu dać?

Przecież to nikt tego lepiej ode mnie nie zrobi. To już jest oczywiście… Tak, to jest ten problem, o którym wspominaliśmy już kiedyś, że jeśli lubimy jakąś pracę, to zatrudnijmy się na etacie wykonując tą pracę, bo jeśli prowadzimy własną firmę, a lubimy, nie wiem, lubimy tworzyć marketing albo lubimy programować, to będziemy robili wszystko oprócz tego, bo będziemy musieli zarządzać tym wszystkim, zastanawiać się jak budować strategię, jak sprzedawać, wyznaczać taki ogólny kierunek, natomiast tej samej produkcji już nie będziemy robić. Ale zastanówmy się może jakie są motywacje. Przemku, dlaczego chciałbyś wyjść ze swojej firmy? No, u mnie motywacja w pewnym momencie była taka bardzo silna. Tak jak powiedziałem, dawno temu poczytałem książkę i było to w fazie, a, chciałbym, takie życzeniowe tylko w formie marzenia, ale nie bardzo wiedziałem, jak to zrobić i nie szedłem w tym kierunku.

Natomiast jak już w poprzednich odcinkach opowiadałem trochę o rozwoju mojej firmy, w sytuacji bardzo kryzysowej, czyli wtedy, kiedy doprowadziłem firmę wręcz do bankructwa, gdzie tak jak już opowiadałem, że popełniłem mnóstwo błędów biznesowych, miałem taką mega czarną wizję, w swojej głowie, a mianowicie to, że jestem sam jako przedsiębiorca, mam na utrzymaniu dwójkę dzieci, żonę. Pamiętam, że w tej bardzo kryzysowej sytuacji dla mnie stwierdziłem, że muszę, to jest mój wręcz obowiązek, tak rozwinąć firmę, że nawet jeśli będę miał jakiś problem zdrowotny, coś się będzie działo, to ta firma będzie dalej funkcjonować po to, żeby dać bezpieczeństwo finansowe, utrzymanie mojej rodzinie.

Bo wiedziałem, że jako ja przedsiębiorca, no ja to tak rozwinąłem, moja żona się tym nie zajmuje i to był mój taki bardzo wysoki priorytet, że po prostu pomyślałem, okej, fajnie, no teraz działam na dwa etaty, no ale co w sytuacji, kiedy będę miał problem zdrowotny. No i był już taki moment, gdzie trafiłem do szpitala, bo miałem problemy z kręgosłupem i tak dalej i to był dramat, bo ja naprawdę w tym szpitalu, że jakby się dało, to ja bym z laptopem, słuchaj, po operacji tam siedział. Znam to. Jako przedsiębiorca wiesz jak to jest. Człowiek działa od rana do nocy jeszcze jak mówię to jest coś fajnego. Więc musi być jakaś silna motywacja i teraz tak ta motywacja to może być tak powiedziałem.

Po pierwsze żebyśmy się zastanowili co w sytuacji takiej kiedy no fajnie prowadzimy sobie biznes wszystko funkcjonuje i teraz okej jest sytuacja taka na miesiąc idziemy do szpitala. Czy powrocie z tego szpitala nasza firma będzie dalej funkcjonować czy nie. Zamyśliłem się, bo zahaczyłeś jeszcze strasznie fajny temat, który kiedyś powinniśmy może zaadresować. Jak bardzo ważny jest spokój i fajny partner w domu, który pomaga ci rozładować stres, że masz ten spokój domowego ogniska. Także Maciu dziękuję. Całkowicie się zgadzam. Ja mam powiem ci dwa inne. Twój jest bardzo dobry, tu się absolutnie zgadzam. Ja mam jeszcze dwa inne powody, które powodują, że staram się budować w tej firmie, żeby teoretycznie dało się z niej wyjść, żeby teoretycznie dało się z niej sprzedać.

Pierwszy jest taki, że nasza praca generalnie, wmy się, my to lubimy, my tym żyjemy, ale to generalnie jest strasznie dużo stresu i w którymś momencie człowiek jednak musi zacząć troszkę odpoczywać, no bo się po prostu zajedziemy. Możesz to robić kilkanaście lat, ale w pewnym momencie no musisz już troszkę wyluzować, zwłaszcza że jesteś coraz starszy, no w pewnym momencie nie wytrzymasz tego tempa. Więc jeśli przygotujesz firmę do tego, żeby ona sobie co jakiś czas radziła bez ciebie, to możesz zostawić tego laptopa na tydzień, dwa wyjechać, prawdopodobnie nic się nie zawali, co jakiś czas podejmować krytyczne decyzje, takie strategiczne i wszystko jest okej. Więc cały czas miałem to z tyłu głowy, cały czas staram się to robić w ten sposób.

A drugi bardzo ważny temat jest taki, że jeśli przygotujemy firmę do tego, jak sam wiesz, żeby ona działała bez nas, to znaczy, że mamy wszystko dobrze w tej firmie poukładane. To znaczy, że są procesy, wszystko jest pomierzone, każdy wie co ma robić, każdy wie za co jest odpowiedzialny. Jeśli wychodzimy z firmy na tydzień czy dwa i tam nagle zaczyna się jakiś mega bałagan, jakiś, brzydko mówiąc, sajgon, to znaczy, że coś mamy naprawdę w tej firmie niepoukładane. Ktoś kiedyś powiedział bardzo fajną myśl, że cały czas powinniśmy o firmie myśleć w ten sposób, żebyśmy mogli ją dosyć łatwo sprzedać. Jeśli jesteśmy w stanie ją sprzedać, to znaczy, że ona jest dobrze poukładana. Nie musimy tego robić, ale musimy mieć to z tyłu głowy, żeby myśleć o tym, że tam musi po prostu być porządek.

To, o czym mówisz, to jest naturalny taki proces rozwoju firmy, bo to jest tak, że firma albo się rozwija, albo będzie się, można powiedzieć, zwijać. To znaczy, to jest tak, że to nie idziemy po płaskiej powierzchni, tylko idziemy tak trochę pod górę. I teraz w momencie, kiedy idziemy, to idziemy pod górę, ale cały czas gdzieś tam stopniowo się wznosimy, a jeśli się zatrzymamy, to powoli zaczynamy po prostu schodzić z tego. Naturalnym jakby procesem właśnie budowania firmy takich, które działa bez właściciela to jest właśnie model franczyzowy, czyli tak zbudowanie pewnych procesów, procedur, działów, aby ta firma, aby to było skalowalne i naturalnie się rozwijało. Za chwilkę do tego dojdziemy jeszcze, natomiast jak gdyby jeszcze chcę wskazać takie jakby inspiracje, co nas może zmotywować. Mnie motywowały dwie rzeczy. Pierwsza rzecz to bezpieczeństwo dla rodziny, a druga rzecz to pasja. Poza prowadzeniem biznesu moją pasją są podróże.

Uwielbiam podróżować. I pomyślałem sobie, że mega fajnie byłoby, gdybym na przykład mógł sobie wyjeżdżać za granicę na jakieś fajne podróże i nie musieć, nie wiem, z tym laptopem siedzieć, że tak powiem, w basenie czy gdzieś tam nad morzem. A miałem takie akcje, że może nie z laptopem, ale pamiętam, że jak wchodziłem gdzieś tam za granicą do wody, to Wchodziłem tak daleko jak miałem zasięg Wi-Fi w smartfonie, żeby móc na mail odpisywać. Ja w podróży poślubnej pracowałem z laptopem za granicą, także wiem jak to jest. Tutaj taka motywacja, żeby móc fajnie spędzać czas za granicą, żeby się tym nie stresować. Więc to był taki mój kolejny cel. Dzisiaj mam jeszcze taki cel, który w zasadzie postawiłem sobie dwa lata temu, a mianowicie dywersyfikacja źródeł dochodu. Czyli zbudowałem jedną firmę, która może działać bez mojego udziału. Oczywiście ja strategicznie doprowadzę i po prostu to uwielbiam.

Mega cieszę się, że robię to, co naprawdę ja teraz uwielbiam robić, ale znając ten mechanizm, wiedząc jak taką firmę doprowadzi do takiego momentu, mój cel jest taki, że ja buduję kolejne firmy. Dlatego też kolejną firmę Mam już przecież jej zarejestrowaną, ją rozbudowuję i tak kroczek po kroczku po prostu będę budował te kolejne firmy. Czyli wiesz, pracując na etacie w tej jednej swojej firmie nie ma szans, żebyś ty rozwijał drugą firmę. Zwłaszcza, że w zależności od tego oczywiście co robi nasza firma, ale przeważnie jest tak, że zdobywamy dużo fajnej wiedzy domenowej i zauważamy pewne ciekawe nisze, które są niezapełnione i aż szkoda byłoby czasami nie zbudować następnej firmy. Więc jeśli nie mamy swoje pokłady, nie możemy jeszcze z niej wyjść operacyjnie, no to jak możemy wykorzystać te okazje, które nam się nadarzają.

Jest jeszcze jeden bardzo fajny powód, o którym na razie nie wspomnieliśmy, ale jest blisko rodziny. Jest to sukcesja. Prawda? Umówmy się, wypadki chodzą po ludziach. Nawet jeśli wszystko pójdzie dobrze, to będziemy coraz starsi. Kiedyś musisz tą firmę prawdopodobnie przekazać swoim dzieciom. Twoje chłopaki są coraz starsze. Także to też jest ważne, żeby firma była gotowa do sukcesji. Czy mamy jeszcze jakieś inne powody dobre, żeby próbować wyjść z firmy? Ta sukcesja, o której ty powiedziałeś, to trochę jest to co właśnie ta motywacja taka rodzinna, o której powiedziałem. Natomiast powiem ci, że ja trochę tu zmieniłem zdania, to znaczy ja miałem taką wizję, że doprowadzę właśnie tą firmę do takiej postaci gdzie nie wiem za x lat moje dzieci ją przejmą właśnie i to będzie się wydarzy jako sukcesja.

Natomiast trochę zmieniłem podejście, to znaczy zdałem sobie sprawę, że No wiesz, ja w tym siedzę, ja to uwielbiam, ale moje dzieci mogą niekoniecznie to robić, niekoniecznie będą chciały iść tą drogą.

I myślenie, że za 10-20 lat, nie wiem, mój syn to przejmie i dalej będzie prowadził, no takie trochę życzeniowe, tak, bo ja mówię, no nie wiem, co on będzie chciał robić i czy na pewno i czy się w tym dobrze sprawdzi, więc jak gdyby mój cel na ten moment jest taki, że buduję te firmy i buduję właśnie w takim modelu franchise’owym, po to, żeby nabrały wartości, po to, żeby w przyszłości oszukać inwestorów, którzy sprawdzą, gdy zobaczą, ok, to jest dobry model biznesowy, przewidywalny, jest to wszystko poukładane, są pewne patenty i tak dalej, czyli jest generalnie wartość w tej firmie, chcemy w to zainwestować, jeśli przyjdzie taki moment, ja bym wtedy te firmy sprzedał. Kiedyś ktoś mi po prostu to doradził.

Że jak to przemyślałem to doszedłem do wniosku że chyba jest to najlepsze bo tak mówię liczyć na to że wiesz nasze dzieci się tym zajmą nie wiem czy to jest dobry pomysł. Wiesz co tak generalnie się zgadzam natomiast dalej to co musisz zrobić i tak zostaje to samo i tak musisz przygotować firmę ewentualnie do sukcesji no bo jak oni nie będą chcieli to zatrudnisz sobie albo sprzedaż albo zatrudnisz jakiegoś CEO który będzie tym zajmował i chłopaki będą mieli stały dochód. To co musisz zrobić i tak pozostaje to samo prawda. Zgadza się, ale widzisz droga budowania tej firmy, która działa bez właściciela jest taka sama niezależnie od motywacji jaką masz i trochę rozmawiamy o tej motywacji dłużej. Ktoś teraz może sobie pomyśleć, no dobra chłopaki dawajcie, jak to już robić, gadacie tyle o tej motywacji, ale ja już chcę wiedzieć jak to zrobić.

Tak naprawdę najtrudniejsze to jest ten pierwszy krok, to jest ten mental w ogóle. Wiesz najtrudniej jest po prostu od tego zacząć, bo później jak gdyby tą firmę jak ktoś będzie miał motywację, wie dlaczego to robi i za chwilkę sobie jeszcze porozmawiamy właśnie o tym mentalu i tutaj jak gdyby będzie miał właściwe do tego podejście to zrobi. Po prostu małymi krokami rozwijamy sobie firmę, naprawdę to nie jest jakiś rocket science, po prostu jest to wymagające. Bycie przedsiębiorcą, po prostu tu trzeba mieć bardzo dużo determinacji, być odpornym na ból, błędy. Wiesz co, myślę sobie, że jeszcze warto nadmienić to z czym strasznie często się spotykam. Wiesz, jeśli ktoś zbudował swoją firmę od zera, rozmuchał ją do 300-500 pracowników, to ja sobie nie wyobrażam sytuacji, że on tym nie żyje, że to nie jest jego pasja.

Odruchowo traktujesz tą firmę trochę jak dziecko i czasami wcale nie jest łatwo ten mental myślenia o tym, że kiedyś musisz tą firmę opuścić, zbudować. Dużo widziałem takich przypadków, gdzie ludzie budzili się trochę późno, mniej tam 60-70 lat już zdrowie nie za bardzo im pozwalało. Naprawdę się tak angażować, a totalnie ta firma nie była do tego przygotowana. Tam prezes był w wielu procesach dalej włączony. Nigdy nie zapomnę rozmowy z jednym z prezesów naprawdę dużej firmy i on nas poprosił, czy my moglibyśmy mu poukładać procesy, bo on musi akceptować zakup ekspresu w firmie na przykład, a to była naprawdę wielka firma. Więc już naprawdę dziwne rzeczy widziałem, więc tak wydaje się, że prosty krok mental, ale naprawdę niektórym osobom jest ciężko włączyć to myślenie, że kiedyś trzeba tą firmę opuścić. Dobra to co, to jakie mamy kroki? Czyli pierwszy jest mental.

Mental tak i tutaj trzeba tylko dodać jedną rzecz, że ten mental to jest to co siedzi w głowie przedsiębiorcy, a mianowicie musisz zrozumieć jedną rzecz, że nie ma, ale to nie ma absolutnie możliwości, abyśmy my jako przedsiębiorcy mieli najwyższy poziom kompetencji w każdym obszarze. A tych obszarów w firmie jest mnóstwo. Marketing, sprzedaż, zarządzanie, rekrutacja, zarządzanie finansami, księgowość, tworzenie procesów, po prostu mnóstwo rzeczy. I musimy zrozumieć jedną rzecz, naprawdę w tych obszarach znajdziemy ludzi, którzy będą mieli dużo większe kompetencje od nas. I mówię to, mocno to podkreślam, ponieważ na co dzień spotykam się z wieloma przedsiębiorcami, z wieloma właścicielami firm.

Którym czasem pomagam tak po prostu prywatnie firmy te rozwijać właśnie, żeby wyszli z tych firm, ale na przykład mam takiego kolegę, który po prostu stara mu się naprawdę pomóc już od kilku lat, ale to jest trochę nadarem te moje działania, Wiesz, on siedzi w dziale sprzedaży, bo to lubi, ale przez lata on nie zatrudnił żadnego handlowca. To znaczy zatrudniał, ale wszyscy są beznadziejni i w ogóle i on jest najlepszy i prowadzi według swoich jakiś takich trochę przestarzałych metod sprzedaż i to jest to. Wiesz co, ja to trochę rozumiem, bo sprzedaż akurat to jest to, o czym właściciel wie najwięcej, to jest chyba najciężej zdelegować. Takie mam doświadczenia. Sam mam z tym troszkę Odpowiedź jest na to prosta, a ja się Czarku zapytam, czy ty w przeszłości, czy ty byłeś najbardziej wybitnym sprzedawcą, handlowcem do tej pory? Raczej wybitnym programistą?

No nie wiem czy wybitnym, ale byłem programistą. Tak, wiem do czego dążę, że ja się cały czas tego uczę, ta nowa osoba też będzie musiała się tego nauczyć, ale jest to ciężkie, jest to ciężkie. Jest trudne oczywiście, bo akurat sprzedaż taki temat, który jest bardzo delikatny, no bo jeśli my w jakiś sposób już gdzieś w swojej firmie sprzedajemy i to w jakiś sposób działa, no to bardzo boimy się tego delegować, no bo nagle nam ta sprzedaż siądzie i w ogóle tak, no to jest od tego uzależnione.

Życie naszej firmy, natomiast ja też przez to przechodziłem, ja oczywiście miałem taki moment w swoim życiu gdzie myślałem sobie no przecież ja jestem świetnym, doskonałym handlowcem, ale pomyślałem sobie okej no dobra to jeśli ja bym zatrudnił jednego handlowca i on zakładam no nie będzie tak dobry jak ja no ale no nie wiem w 50% będzie tak dobry jak ja okej no dobra to jakbym dwóch zatrudnił to oni będą w 100% w sensie tych dwóch będzie pokrywało jak gdyby moje umiejętności. Wiem, że to brzmi trochę głupio, ale znowuż uwielbiam ten cytat. Nieważne czy wygląda na głupie, jak działa to znaczy, że nie jest głupie. Pozdrawiamy tutaj Einsteina świętej pamięci. Ale słuchaj, tak zrobiłem. Naprawdę zrobiłem rekrutację, gdzie postanowiłem, że w tej rekrutacji wyłonię dwóch handlowców. I tak było. Te rekrutacje były tak, że na początek było właśnie dwóch handlowców, zacząłem ich zatrudniać, bo teraz zobacz.

Pomyślałem sobie, okej, a jeśli z tych dwóch handlowców, nie wiem, okaże się, że tylko jeden jest dobry, kurde, no to genialne, to ja mam już jednego dobrego handlowca. A jak się okaże, że dwóch jest dobrych, no to jeszcze świetniej, no to mam już dwóch handlowców dobrych, nie? Więc jak gdyby mój mental w głowie właśnie polegał na tym, że powiedziałem, dobra, to ja tutaj zatrudnię w takim układzie te dwie osoby. I co było ciekawe, później kolejnych handlowców też po dwóch jak gdyby szukałem, nie? Tak, dotykasz ważnego tematu. Też miałem dokładnie to samo zapisane w swoich notatkach. Ja sobie zapisałem, żeby niech ci ludzie na 80 proc. Chociaż robią, to już wystarczy. To jest dosyć ciekawy temat, bo nam jako właścicielom najbardziej zależy. My się zajeżdżamy, siedzimy w tej firmie najdłużej. Przynajmniej te przypadki, które ja znam.

Przychodzimy pierwsi, wychodzimy ostatni, myślimy jeszcze o tym pod prysznicem w domu i tak dalej. Warto pamiętać, że to Wiesz, ludzie, którzy przychodzą na tacie, oni lubią swoją pracę, ale to nie jest ich firma. Nie możemy od nich oczekiwać, że oni będą aż tak ciężko pracować jak my, ale niech robią chociaż na to 80%. Przecież nie zrobisz wszystkiego sam, musisz w końcu tych ludzi pozatrudniać, musisz w końcu delegować te procesy czy pracę, ale tak, wydaje mi się, że najpiękniej jest robić w sprzedaży. To ja, Czarku, tutaj ci powiem, że zaskoczę cię. Ci ludzie robią nie na 80%, ale oni zwykle robią na 100%. Naprawdę, oni robią na 100%, tylko różnica jest taka, że my przedsiębiorcy robimy zwykle na 150 i 200%.

Oni robią na swoje możliwości powiedzmy swoje 100%, natomiast my jako przedsiębiorcy bardzo często właśnie z racji pasji, z racji tego, że właśnie uwielbiamy to co robimy, bardzo się temu poświęcamy, bo po prostu trzeba, nie ma innej możliwości. Ty nie robisz na 100%, ty robisz na dwa etapy, czasem na trzy etapy. Robisz dużo, dużo więcej i jest to naturalne. Ale tutaj jeszcze jedna rzecz bardzo istotna a propos tego mentalu, to jest to, że trzeba zrozumieć jedną rzecz, że bycie CEO to jest takie pewne stanowisko, które polega na tym, że ja zarządzam firmą. To nie oznacza, że ja teraz będę sobie, nie wiem, siedział w marketingu i pisał, plany marketingowe dla moich klientów, bo ja to uwielbiam robić.

No nie, co najwyżej ja napiszę plan marketingowy dla własnej firmy, ale bycie CEO, bycie tym przedsiębiorcą, który jak gdyby patrzy na firmę z Helicopter View i nią zarządza, to nią zarządza. To nie robi innych działań operacyjnych. Teraz tu jest pewien problem, bo otworzyłeś tą firmę, uwielbiasz powiedzmy to programowanie i ty byś chciał dalej programować, ale ty musisz sobie zdać sprawę, że no okej, ale jeśli ty chcesz z tej firmy wyjść, to ty będziesz musiał to już zareagować. Tak, dotykasz fajnego problemu to, co wielu szefom zostaje, czyli taki mikro management.

Czyli wyszedłem już z tego programowania nie robię już tego marketingu nie sprzedaję już ale co jakiś czas zajrzę na jakiś taki bardzo niski poziom i powiem a tutaj w ofercie jeszcze zmieńcie to albo tutaj w kodzie musicie jeszcze zrobić to i to nie są twoje zadania nie powinieneś tego już robić ale weź się powstrzymaj i tak chciałbyś wszystkiego dopilnować a przez to nie masz czasu zajmować się tymi najważniejszymi dużymi rzeczami które powinieneś robić jako CEO firmy. Czyli co nam pomaga delegować. Na pewno pomagają nam delegować zbudowane procesy. To już przerobiliśmy w poprzednim odcinku, także możecie sobie wrócić do odcinka. To był Przemku, odcinek czwarty, jeśli dobrze pamiętam. Warto sobie posłuchać. Zbudowane procesy, pomierzone, ludzie nauczeni. Jak je cały czas poprawiać, to bardzo pomaga, czyli spisujemy sobie jak to robimy, oddajemy to ludziom, niech oni to robią, niech oni poprawiają te procesy dalej.

My możemy zająć się tymi dalej tymi big rocks, czyli najważniejszymi rzeczami w firmie, które wpływają na wszystko. Co jeszcze? Ja tutaj podzielę się taką moją techniką, którą stosowałem i nawet do dzisiaj stosuję. Jak zacząć delegować pewne zadania, bo to jest częsty problem, no bo żeby wyjść z firmy, to tak już powiedziałeś, trzeba zbudować pewne procesy, procedury, to jest jak gdyby jeden z elementów, natomiast to o czym też powiedziałeś, to mikro-management, zarządzanie firmą, jak z tego wyjść. Moja technika polega na tym, że ja każdego dnia po prostu brałem sobie kartkę czy tam w notatniku na komputerze sobie odpalałem notatnik i wszystko co robiłem w danym momencie ja sobie wpisywałem w ten notatnik. Także przykładowo ja sam sobie zadawałem pytanie, co ja teraz robię? I na przykład było, że no teraz wystawiam fakturę, okej. Później, co teraz robię? Tworzę ofertę dla klienta.

Później, co ja teraz robię? I tak sobie wypisywałem te pewne rzeczy. I później, jak te rzeczy wypisywałem, to ja sobie to dzieliłem według takich pewnych tagów czy priorytetów. Znaczy, ja sobie zadawałem później dodatkowo właśnie pytanie, czy ta rzecz, którą robię, czy ona wpływa na rozwój mojej firmy w skali powiedzmy od 1 do 3. Czyli przykładowo. Co teraz robię? Wystawiam fakturę. OK. Teraz od 1 do 3. Czy wystawianie faktur, to co ja teraz robię, czy to jest coś, co teraz pomoże mi rozwinąć firmę, zwiększyć sprzedaż, pozyskać więcej klientów, zbudować procesy, procedury itd. Od 1 do 3, gdzie 1 to jest powiedzmy najwyższy priorytet, 2 to jest średni, 3 niski. To ustawiam jako powiedzmy niski. Ale przykładowo inne działanie typu tworzę ofertę dla klienta. Czy tworzenie tych ofert dla klienta przybliża mnie?

To trudno powiedzieć, bo jeśli nie mam jeszcze procedur, to może się okazać, że za każdym razem te oferty na nowo tworzę. Ale jest to ważniejsze teraz, na ten moment dla mnie, niż powiedzmy wystawianie faktur. Ta lista była naprawdę długa. I łapałem się na tym, że robiłem dosłownie takie wręcz głupie rzeczy. Na początku wiadomo, robimy wszystko, nie ma rzeczy głupich, ale jak już zatrudniasz 20-30 osób, to umówmy się za jakieś zamawianie długopisów do firmy czy jakieś takie rzeczy, to chyba nie jest coś, co powinien robić CEO. Ja sobie wtedy właśnie zadałem pytanie, komu to mogę delegować? I tutaj drugi taki tip, zatrudniasz ludzi w momencie, kiedy zatrudnisz tą osobę, ona wygeneruje Ci co najmniej czterokrotność jego kosztu. Dokładnie tak.

I teraz taki problem jest, no bo tak, no dobra, okej, ktoś mi wystawia faktury, ale przecież jak ja zatrudnię teraz osoby od wystawiania faktur, no to jak ta osoba ma mi tu czterokrotnie się zwrócić? No przecież to jest koszt. Oczywiście są w filmie rzeczy, które są no takimi kosztami, których nie unikniemy. Natomiast ja tutaj wręcz już do perfekcji z tym delegowaniem doszedłem, no bo nawet dzisiaj tak jest, że osoba, która u mnie dzisiaj wystawia faktury częściowo pomaga na przykład w procesach sprzedażowych, tak? Ten dział sprzedaży już też jest dosyć rozbudowany i ta osoba na przykład tam odpowiada za budowanie bazy, za takie różne rzeczy, czyli nie może bezpośrednio, ale pośrednio też wykonuje jakieś działalność, która zarabia firmie.

Oczywiście tak mówię, są osoby, które będą całkowicie kosztem i nie ma możliwości, żeby one nam generowały przychód, czyli chociażby księgowość i tak dalej, chociaż to też gdzieś tam delegujemy na zewnątrz. Natomiast to jest bardzo ważne, bo trzeba byłoby sobie w ogóle taką najlepiej zrobić listę pracowników i osoby, których chcemy zatrudnić, bo teraz powinniśmy zatrudniać te osoby, które no właśnie szybko ci zarobią dla firmy. Bo teraz jeśli my się skupimy na tym, że faktycznie, teraz potrzebuję asystentkę, teraz potrzebuję, nie wiem, żeby tutaj jeszcze może kierowcę, żeby mnie woził i tak dalej, no nie dędę droga. To doprowadzimy, wiadomo, szybko do bankructwa, a nie do rozwoju firmy. Więc jak gdyby tu trzeba stworzyć taką strategię zatrudniania ludzi, którzy będą wykonywać rzeczy, które ja robię, ale oni dzięki temu będą zarabiać dla firmy. Co o tym sądzisz w ogóle, o tej koncepcji?

Tak, wiesz co jest strasznie fajne? Ja doszedłem do tego samego systemu, a my nigdy o tym nie rozmawialiśmy do tej pory. Ja powiem ci, że to już któryś raz mówisz w tym podcaście, bo już wiele takich mamy wspólnych jakichś pomysłów i tak dalej, że chyba nikt nam nie uwierzy. Wiesz co, ja sobie wszystkie zadania zawsze priorytetyzuję, trudne słowo, od 1 do 4, gdzie 4 to jest najmniej pilne zadanie i jako cel dnia wyznaczam sobie zrobienie przeważnie zadań z pierwszego, drugiego poziomu, a te 3-4 staram się zdelegować, bo to są zadania, które są do zrobienia, ale może nie są aż takie pilne, jeśli coś tam będzie nie do końca źle, to nie są aż takie krytyczne. To są właśnie jakieś takie faktury, coś tam z bankiem, jakąś procedurę poprawić, coś gdzieś zajrzeć. To nie są przeważnie skomplikowane rzeczy i te staram się wydelegować.

Dodatkowo może Wam pomóc matryca Eisenhowera. Prezydent Eisenhower stworzył sobie taką matrycę. Nas na razie będzie interesowała połowa z niej, czyli zadania możemy sobie podzielić jako pilne i niepilne oraz ważne i nieważne, czyli mamy cztery punkty matrycy. Jeśli coś będzie nie aż takie ważne, ale pilne, to te rzeczy staramy się zdelegować. Także, której techniki użyjecie up to you? Ja korzystałem z OBU, Przemek korzystał, czyli co, korzystałeś tak naprawdę z OBU. Ja korzystam z OBU. Tak, tak, znam. Ja to znam z książki Getting Things Done. Przykład jak stosowałem, więc do dzisiaj to stosuję, w skrzynce mailowej, no bo jeszcze parę lat temu… W tej książce była matryca? Ja znam metodologię, korzystam od lat, ale książki samej nie czytałem. To jest getting things done. Tak jakby upadanie, że dzielisz sobie zadania na pilne, ważne, ważne, niepilne, ważne i tam do delegowania. Natomiast ja zrobiłem taką modyfikację.

No bo parę lat temu w skali dnia ja dostawałem po 200, czasem 300 maili. Bo całej firmy wszystkie maile dostawałem. To jest w ogóle dość ciekawe. Zaraz do tego przejdziemy. Ale wiesz, 200-300 maili. Jak obsługujesz jeszcze klientów i tak dalej, jeszcze tu dostajesz tyle maili, to ludzie nie radzą sobie ze skrzynką pocztową. No bo co tu teraz robić? Tu teraz muszę do klienta. Teraz jak to zacząć czytać? Czy, no wiesz, byłem na spotkaniu i nagle widzę, że mam 40 maili w skrzynce. No i jak to ogarnąć? No więc ja w skrzynce do dzisiaj mam taki podział na rzeczy pilne, ważne i do delegowania. I teraz tak, po prostu stworzyłem sobie foldery, każdy w gmailu może sobie stworzyć takie etykiety, foldery. I teraz tak, pierwsza rzecz, powiedzmy, dostałem 100 maili, otwieram skrzynkę, dostałem 100 maili.

I teraz wchodzę w każdego maila, czytam i nie podejmuję działania tego maila, tylko go klasyfikuję. Patrzę, to jest coś pilne, ważne, tak, że wiem, że muszę coś odpowiedzieć teraz, od razu przeczytałem chwilę, przeciągam go do tego folderu. Widzę, że kolejna rzecz, że jest ważna, ale nie jest pilne, nie muszę teraz odpowiedzieć i tak dalej. Przyciągam go do folderu ważne. Trzecie, ktoś o coś prosi, gdzieś mam w firmie przekazać i tak dalej. Będę musiał do kogoś to delegować. Czyli ani pilne, ani ważne do delegowania. I znowuż tu jest jeszcze taka jedna zasada dwóch minut mówiąca, że jeśli Czytam tego maila i jestem w stanie odpisać na tego maila. To jest poniżej dwóch minut, to robię od razu. Czyli jeśli odpowiadam tylko tak, okej, dobrze, zatwierdzam to, no to po prostu od razu robię.

I w ten sposób zacząłem wychodzić z ogromnych ilości maili, które po prostu do mnie przychodziły. I w ten sposób zacząłem radzić z mailami. Tak ja mam podobnie. Ja mam taga na swoich zadaniach short to znaczy że zajmie poniżej pięciu minut. Wiesz co jak tak słucham jak o tym sobie rozmawiamy chyba kiedyś musimy zrobić odcinek o tym jak pracujemy i z jakich technik korzystamy jaki mamy workflow bo to jest mega mega ciekawy temat. Tutaj jest dziesiątki różnych fajnych sposobów trików jak pracować jak właściwie mieć większy impakt przy tej samej ilości pracy. Więc jeśli taki temat Was interesuje, dajcie znać, a my idziemy dalej. A wrócę do tych maili, bo powiem dlaczego to było bardzo głupie, że ja dostawałem po 200-300 maili, pomimo że już było całkiem sporo ludzi w firmie, a mianowicie znowu ten mental, no bo miałem takie poczucie kontrolowania.

W sensie, wiesz, to było tak, że dużo maili to było jestem na CC, czyli gdzieś tam zespół coś wysyła do klienta, no ale oczywiście wszędzie jestem na CC. No i tak było, że na tych maili tam jest, powiedzmy, dostaję 300, z czego do mnie personalnie to jest, nie wiem, może z 50, a 250 to było coś na CC. Ja wszystko czytam i tak dalej, analizuję, nie? I pamiętam taki moment, gdzie w jednym z działów Stwierdziłem w pewnym momencie, że podejmę to ryzyko i pozwolę ludziom, żeby zaczęli działać z klientami sami. Ja nie zajrzę, co oni tam napiszą tego klienta. Powiedziałem sobie, że jak nie wróci ten klient z awanturą, to ja tam nie zaglądam. Ciężkie, natomiast polecam coś takiego, bo powiem szczerze, bardzo, ale to bardzo mile się zaskoczyłem.

W głowie miałem jakieś głupie myśli i to takie wiesz, no nie wiem, chyba większość przedsiębiorców coś takiego ma, no bo chcemy, żeby wszystko było dopracowane, każdy mail i tak dalej, ta komunikacja, to wszystko, nie? Po czym się okazało, że jak oni zaczęli sami wysyłać te wiadomości, ja ich nie widziałem, ja tylko mówiłem, że słuchaj, jeśli będzie jakaś sytuacja taka, która wymaga mojej ingerencji, no to wracaj z tym, nie? Okazało się, że oni do mnie zaczęli wracać, ale z informacją, gdzie Klin pisze, Wow, jestem bardzo zadowolony, świetnie to zrealizowaliście, naprawdę, super kreacja, albo super projekt, albo coś tam, nie? Ja patrzę, wow, jestem dumny, nie? Ale wiesz co ja wtedy zacząłem robić? Ja zacząłem czytać te maile, jak ta komunikacja tam szła. I wiesz co? I mi te maile tak nie pasują.

Nie, to znaczy ja tak sobie myślałem, że te maile, no ja bym je trochę poprawił, ja bym je trochę inaczej zrobił. W sensie w mojej głowie miałem, że ja bym inaczej to zrobił, ale zrozumiałem, że zaraz, ale klient jest mega zadowolony, czyli to tak powinno być. Dokładnie tak. Bo co ja mam się tam wtrącać w to, tak? Więc to jest nadal ten mental. Dzisiaj maili ja dostaję naprawdę bardzo mało w ciągu dnia. Tych maili mam, nie wiem, 20, 30 może maksymalnie. Więc naprawdę mam duży spokój na skrzynce, ale absolutnie nie widzę maili komunikacji.

Czasem zdarza się, że gdzieś mnie załączą, to ja im tam piszę, proszę, błagam was, wyłączcie mnie naprawdę, ja tam nie będę ingerował, bo tu jest taki trochę problem pokusa pomocy, taka wiesz, bo to jest taka trochę, taka bym powiedział nieźwiedzia przysługa, nie, ale wiesz jakiej pomocy, właśnie, że się wtrącisz tam. Że coś widzisz, oni prowadzą jakiś projekt z klientem, rozmawiają, a ty myślisz, a ja im tam pomogę. Nie, dlatego żeby nie było takiej pokusy, żebym nie daj Boże nie pomagał, to po prostu jestem wyłączony z tego. No i to jest taka rzecz, która uważam jest świetna. Idziemy dalej. Kroki do zbudowania firmy działającej bez udziału właściciela, czyli powiedzieliśmy, że delegacja obowiązków i tutaj ważny jest mental i podaliśmy wam trochę technik, z których my korzystaliśmy. Miejmy nadzieję, że wam to pomoże. Jaki będzie drugi krok?

Jak już zdałeś sobie sprawę, że rzeczywiście chcesz iść tą drogą, że rzeczywiście chcesz to zrealizować, wiesz już mniej więcej jak zapanować nad delegowaniem, no to musisz mieć ludzi, to musisz mieć do tego zespół, więc budowanie silnego zespołu to jest podstawa. Ludzie, którym będzie można zaufać. I powiem więcej. Ludziom naprawdę warto ufać. Z własnego, że tak powiem, podwórka zaobserwowałem, że jeśli obdarzam ludzi zaufaniem i oni widzą, że to nie jest jakieś permanentne kontrolowanie co chwilę, spoglądanie i tak dalej.

Oni widzą, że realnie, że rzeczywiście i mu ufam, że rzeczywiście liczę, że zrobią dobrze zadanie i tak dalej to oni się angażują więc tutaj znowu trochę to jest z mentalem i mówię o tym celowo bo znowu znam przedsiębiorców którzy mają generalnie z tym bardzo duży problem tak że gdzieś tam w tej głowie nie no jestem świetny on to zrobi źle i tak dalej i tu jest znowu kolejny tip zasada którą stosowałem już na pewnym etapie rozwoju firmy gdzie zaczęły się budować u mnie działy zaczęliśmy robić takie spotkania działowe. No to było chyba właśnie trzy lata temu. Wprowadziłem taką zasadę, gdzie wszystkim powiedziałem, słuchajcie, ja od dzisiaj wprowadzam zasadę najgłupszego w pokoju. Nie wiem, tak wszyscy się patrzą na mnie, o co chodzi? Co mi w ogóle tu strzeliło do głowy? Jakiś znowu szalony pomysł.

Ja jeszcze mówię, że wiecie, od dzisiaj to ja w filmie mam być najgłupszy. No to już w ogóle się na mnie spojrzeli, że coś jakiegoś szalonego wymyśliłem. A ta zasada działa w taki sposób. Jeśli jestem w danym dziale, to ja tak metaforycznie mam być najgłupszy w tym dziale, czyli Moją wiedzę przekazuję ludziom, edukuję ich, rozwijam po to, że oni kompetencyjnie mają być wyżej ode mnie. To jest jedna z zasad, którą ja wyczytałem w książce Scaling Up, którą gdzieś tam polecaliśmy. I to jest naprawdę bardzo fajne podejście. I to jest właśnie znowuż przestawienie trochę tego mentalu, że ty jako przedsiębiorca musisz mieć zespół, musisz inwestować w tych ludzi, żeby ich edukować. I docelowo oni muszą mieć większą wiedzę o Ciebie. W tym wąskim zakresie powiedzmy marketingu, sprzedaży, w jakimś innym obszarze, w którym ci ludzie działają, bo to jest jedyna droga do rozwoju Twojej firmy.

Bo teraz uwaga, zobacz jeśli będziesz miał ludzi, którzy mają niższe kompetencje od Ciebie, to ty nie rozwiniesz firmy. To się nie uda. Tak, tu jest bardzo fajny temat. Wyobraźcie sobie takie spotkanie. Załóżmy, że jesteś tym CEO. Jest jakieś spotkanie o jakimś projekcie. Generalnie nie powinno ci tam być, ale wyobraźmy sobie taką sytuację, że siedzisz akurat w tym pokoju, dyskutujesz sobie jakimś… Twój team, przepraszam, dyskutuje sobie z klientem o jakimś projekcie i na przykład przedstawiają mu grafiki i w które powinniśmy styl załóżmy pójść. Załóżmy, że mamy trzy style. I zobacz jak często będzie taki przypadek, że oni zapytają się ciebie, szefie, a szef w którą stronę by poszedł? No i ty powiesz i oni prawdopodobnie zrobią tak jak ty powiedziałeś, no bo jednak jesteś szefem, czyli to jest ten problem podejmowania decyzji przez osobę w pokoju, która zarabia najwięcej, jak to się ładnie mówi.

A czy to jest twoja praca? Nie. To powinien wybrać albo klient albo jakiś twój specjalista od grafiki czy od UX-a, prawda? Natomiast bardzo łatwo jest wejść w takie buty osoby, która zawsze podejmuje decyzje, jeśli wejdziesz na jakiś tam odpowiedni poziom, który generalnie już nie jest twój, bo ty już nie jesteś specjalistą w ogóle w tym temacie. Ty się masz zadać na zarządzaniu firmą, a nie na tym jak wygląda produkcja, jakie tam decyzje podjąć na tej produkcji i tak dalej. Co bym tutaj jeszcze doradził, żeby nie robić tego mikro managmentu, jest taka bardzo fajna metodologia, już zapomniałem nazwy, ale generalnie chodzi o to, że wyznaczamy ludziom jakieś KPI, które oni mają osiągnąć jakiś cel, wyznaczamy im pewne ramy, ale nie mówimy im jak mają to zrobić.

Niech oni korzystając ze swojej wiedzy, korzystając ze swojego doświadczenia, zrobią w ramach tych struktur, które im daliśmy i pokazując im te cele, niech oni sami dojdą w jakiś sposób to osiągnąć, nie mów im jak to zrobić. Bo bardzo często wymyślą coś zupełnie innego niż my byśmy zrobili i często może być to lepsze. Ja nieraz byłem zaskoczony, że mój team zrobił coś w sposób, który w ogóle by mi nie przyszedł do głowy i było to lepsze, no bo oni już odjechali umiejętnościami ode mnie. Ja się skupiam na tym, żeby wiedzieć jak zarządzać firmą, ale tych produkcyjnych rzeczy już tak Nie do końca wiem. Wiesz, fajnie jest łączyć technologię i biznes, znać obie te strony, ale jak miałbym usiąść do kodu, no to myślę, że cały mój team dzisiaj miałby kupę ze mnie zabawy. Czyli co? Czyli mamy najpierw delegację obowiązków, potem budowanie silnego zespołu.

Co dalej? Odnośnie tego, co powiedziałeś i właśnie takie trochę jest to jeszcze powiązane z budowaniem tego silnego zespołu, to jest właśnie to przekazanie decyzyjności do pracowników, o którym tutaj teraz powiedziałeś. Ja stosowałem taką technikę, zresztą do dzisiaj ją stosuję. Przychodzi do mnie, powiedzmy, nie wiem, menadżer czy jakiś pracownik ma jakieś pytanie. Mówi tak, Przemek, słuchaj, no bo tu jest sytuacja, nie wiem, z projektem taka i tu wydarzyło się to i to, no i nie wiem w sumie, co tu zrobić. I ja już parę lat temu nauczyłem się, że ja nigdy nie przestawiam rozwiązania. Ja wtedy mówię, okej, rozumiem. No taka była sytuacja. Ale to co myślisz? Co tutaj moglibyśmy zrobić? Ktoś doradził. I oczywiście, tu jest też jedna bardzo ważna rzecz. Wszystko zależy od tego, na jakim etapie rozwoju w firmie jest pracownik.

Bo teraz tak, coś takiego można zrobić na osobie, która już jest wdrożona, która już działa dłuższy czas i ta osoba ci przedstawi dobre rozwiązania. Trzeba pamiętać, że jak zatrudnimy kogoś i ta osoba pracuje, nie wiem, dwa tygodnie u nas czy miesiąc, to nie można działać w taki sposób. Można zadać to pytanie, ale tutaj jest ciągły proces nauki. Mówimy, co sądzisz, jak można byłoby to zrobić? Ta osoba przedstawia jakieś rozwiązania. Widzimy, że one są nie do końca właściwe. Mówimy, a co myślisz o tym, że jak może byśmy zrobili w takim kierunku? Czy to miałoby sens? Bardzo ważna jest ta komunikacja. Przynajmniej ja staram się z zespołami komunikować, jakoś mocno nie narzucać, nie pokazywać, że coś narzucam. Gdzieś wiadomo, że mimowolnie robimy, jako ci liderzy, właściciele, natomiast staram się, żeby oni widzieli, że to oni decydują, że to oni mają na to wpływ.

Jeszcze tu jedna rzecz, która się czasem dzieje, a nawet często, a naprawdę zabija wręcz motywację w zespole. Zespół coś wypracowuje, czyli powiedzieliśmy, OK, wprowadzamy zasadę najgłupszego w pokoju, spoko. Zespół coś wypracował i tak dalej, jest genialnie, świetnie. Prezentują to właścicielowi, a właściciel mówi, wiecie co? Bez sensu. Tak, nie, wywalcie to. Nie, no tak nie można zrobić. To spowoduje, że oni nie będą mieli motywacji do dalszego działania. No naprawdę, morale ich strasznie siądą. Nawet jak pomysł jest zły, to wtedy trzeba po prostu usiąść, jakby porozmawiać. Przedstawić inne możliwości, ale starać się nie na starcie zabić im tego pomysłu, tylko pokazać pewne argumenty i tak dalej, jak to można zrobić lepiej, czyli przedstawiać. Trudne to jest oczywiście, bardzo to jest trudne, nie? Inna sprawa, że czasem w głowie jest taka pokusa od razu powiedzieć, że no co wy żeście tutaj odwalili. Ja bym to zrobił lepiej.

To prawda. Jak już, bo mi też oczywiście przychodzi bardzo dużo takich anegdot z tym związanych. Myślę, że warto nauczyć swoich pracowników, żeby od razu przychodzili do ciebie z propozycjami albo z, tak, z propozycjami na rozwiązanie problemu. Żeby nie było takiej sytuacji, że ktoś do ciebie przychodzi i jest, szefie mamy taki problem, kropka. Albo co szef by zrobił? To jest totalnie bez sensu, bo to oni mają być nauczeni, żeby te problemy rozwiązywać. Oni mogą przyjść i powiedzieć, nie wiemy czy zrobić A, B czy C, ale powinni być w stanie przedstawić te rozwiązania. Warto jest to wprowadzać na bardzo wczesnym etapie. Co mi się jeszcze podobało? Historia z firmy mojego przyjaciela, do którego przyszedł projekt manager i powiedział, że nie mógł się skontaktować z klientem. A co zrobiłeś? Napisałem dwa maile. No okej, ale czy płacimy Ci za pisanie maila, czy załatwienie sprawy? Czemu nie zadzwoniłeś?

Strasznie mi się podoba ta historia. Więc to jest też za co ludzie odpowiadają, nie? No ciekawe podejście. Bardzo ważne jest, żeby wypracować własną kulturę organizacyjną. Bardzo często to podkreślam. Mam pewne wartości w życiu, który mi się kieruje i który przekazuje wewnątrz firmy. U mnie w firmie ludzie wiedzą, że ludzie i zespół firma są najważniejsi. Oni wiedzą, że w sytuacji jakiejkolwiek, najbardziej tragicznej, dramatycznej, To jest za wszystkich, wszyscy za jednego. Stoimy murem za pracownikami. Chyba, że jakiś wykroczenie by zrobił. Ale nawet jeśli miał jakiś fuck-up, to nie ma sytuacji takiej, że on dostaje ochrzan przy kliencie. Wewnętrznie to analizujemy i staramy się znaleźć jakieś elementy. Oczywiście to nie jest tak. Musi być przyznanie się do błędu i tak dalej. Na pierwszym miejscu uczciwość.

Natomiast to jest bardzo ważne, że ludzie wiedzą, że mają się nie bać podejmowania decyzji, bo ja zawsze mówię, że za błędną decyzję, czyli jeśli podejmą sami decyzję, na którą mają jak gdyby w ramach jej kompetencji zgodę i coś wyjdzie nie tak, no to uczymy się, pewnych rzeczy się uczymy. I teraz tak mówię, jeśli ta osoba nie robi czegoś celowo, to założenie jest takie, że ona chciała dobrze i teraz zrobiła źle, bo nie miała wystarczających kompetencji, nie miała jakiejś wiedzy. I trzeba tą wiedzę uzupełnić, bo zobacz, z czego to wynika, że ludzie popełniają jakieś błędy, że robią coś źle. Naprawdę rzadko kiedy, chyba tylko jakieś niespełne umysły ludzie torpedują własną pracę, własne działania. Każdy z nas chce coś zrobić dobrze, więc jeśli nie robi, to może być kilka powodów. Pierwszy taki, że właśnie nie wie jak to zrobić, my go nie nauczyliśmy.

Oczywiście, jeśli ta osoba już ma pewne kompetencje i już wszystko wie, no to my później mierzymy jakby ten poziom. Może to już wynikało z lenistwa, może ta osoba się już wypaliła. To już jest zupełnie odrębny temat. Natomiast to jak gdyby ta kultura organizacyjna, ten zespół jest klucz, ponieważ firmę nie rozwija właściciel, a ludzie. No dobra, trochę się rozgadaliśmy o zespole, ale jest to, nie ukrywajmy, mega ważny składnik. Czyli mamy co? Mamy delegację obowiązków, mamy budowanie silnego zespołu. Co dalej? Ja bym wrócił do tych procedur i procesów, ponieważ to jest element, który jest kolejnym kluczowym elementem, który rozwija firmę. Jak budujemy te zespoły, musimy wdrożyć procedury, musimy wdrożyć pewne procesy, według których działają zespoły.

Już to chyba opowiadaliśmy w tym odcinku właśnie o procesach, procedurach i tutaj będziemy się do tego odwoływać, jak je wdrażać, ale to jest ten element, Trzeba wiedzieć, że firma, która ma działać bez właściciela, to jest taka trochę firma w modelu franczyzowym. Jeśli myślałbyś o tym, że budujesz firmę jako franczyzę, czyli musisz ją stworzyć tak, że twój model biznesowy jesteś w stanie przenieść, dać komuś innemu. Czyli mówisz, tu masz instrukcję obsługi mojej firmy, tak to działa. I tak ją możesz prowadzić, nie? To pomimo, że ktoś sobie może teraz pomyśleć, no dobra, ale wiesz, ja nie chcę tworzyć franczyzy, okej, ale myślenie tą drogą franczyzową powoduje, że ty zbudujesz firmę, z której będziesz w stanie wyjść, ponieważ to zmusi cię do zbudowania takiej firmy, która będzie miała poukładane procedury i procesy. Czyli ten element jak gdyby jest też jednym z kluczowych.

Dokładnie więc jeśli chcecie posłuchać więcej o procedurach rozmawialiśmy o tym w czwartym odcinku. Dwie książki które mogą wam pomóc to jeśli jesteście bardziej na początku drogi to będzie mit przedsiębiorczości. Często wspominamy bo to jest jedna z książek która wielu przedsiębiorców wspomina jako jedna z najważniejszych które przeczytały chociaż ona nie jest skomplikowana tam nie ma nic niezwykłego napisane. Ale jest dużo dobrego o procesach i procedurach oraz jak wygląda sam początek budowania firmy, więc dosyć trudny temat. I druga książka dla firm, które są na późniejszym etapie rozwoju to będzie Scaling Up Ferna Harnisza, ale to już jest dla naprawdę sporo większych firm, więc właściwie obie książki warto przeczytać. Zgadzam się. Te książki naprawdę są świetne. Ja cały czas je wręcz, jak ja to mówię, studiuję.

Kolejny element, który dzisiaj chciałbym poruszyć odnośnie budowania właśnie firmy w oddział bez właściciela, to jest wdrożenie systemu wyraportowania, bo zobacz, budujemy zespoły, tworzymy procedury, procesy i teraz to jest bardzo ważny element, żebyśmy nad tym mieli kontrolę, bo teraz tak jak powiedziałem, jeśli ja już wychodzę z firmy, nie widzę tych maili, to ja muszę widzieć, mieć taki centrum zarządzania tą firmą, żeby widzieć, czy ona dzisiaj jest w zdrowej kondycji, czy dany dział, czy dane działy dobrze funkcjonują, jak funkcjonują, jak wygląda sprzedaż, jak wygląda marketing, jak wyglądają inne działy w mojej firmie. Stąd też trzeba stworzyć taki system raportowania. Ja mam np. U siebie wydrożone W zasadzie w każdym takim obszarze różne takie bym powiedział narzędzia, czy właśnie takie systemy, gdzie mierzę sobie pewne obszary. Czyli to przykład. Zresztą tego tak rozumiem działami. Marketing, sprzedaż, produkcja, realizacja.

No u nas jest firma usługowa, ale jakby to też tak, to jest jakby element produkcyjny tutaj mamy. Finanse, R&D i HR. I teraz tak, przykładowo w marketingu no to muszę mierzyć cele marketingowe, jaka jest liczba leadów, jaka jest jakość leadów, jaki jest koszt pozyskania leada i tak dalej. Czyli mamy po prostu taki stworzony Excel, który tam jest spięty z narzędziami i widzę w każdym miesiącu ile leadów nam wpada, jakie one są jakości, ile nas kosztują i tak dalej, ile wydajemy. Żeby widzieć, co się dzieje w firmie, żeby móc podjąć jakieś działania rozwojowe czy naprawcze, ale co więcej, na etapie rozwoju firmy. U nas jest chyba dziewięciu menadżerów. To oni są odpowiedzialni za realizowanie tych celów biznesowych.

Ja jako przedsiębiorca, jako właściciel, jako CEO pomagam im w tym, bo ich cały czas uczę i tak dalej. Ale wspólnie to mierzymy, wspólnie sobie z tymi menadżerami ustawiamy te cele, czyli marketing, tak już później powiedziałem, sprzedaż, tak czyli tu możemy mierzyć konwersje, koszt właśnie pozyskania klienta, byśmy wiedzieli ile to nas kosztuje, produkcja czy realizacja, tutaj znowuż Mamy taki system, gdzie mierzymy to poprzez tak zwany NPS, Net Promote Score, badanie po prostu satysfakcji, czyli do klientów jest wysyłana ankieta. W tej ankiecie poza tym pytaniem, na ile tam w skali od 0 do 10 poleciłby Pan nasze usługi, są pytania też otwarte, co moglibyśmy zmienić, co się podobało, co nie i tak dalej. To dostarcza nam bardzo dużo informacji.

Teraz mierzymy to w taki sposób, że mamy na każdego klienta, ustawiamy sobie właśnie, jaki był wynik tego NPS-a, jaki procent mamy klientów zadowolonych, jakich mamy procent niezadowolonych. Tu też trzeba wiedzieć, w ramach skali nie ma opcji, żeby 100% klientów były zadowolonych. Zawsze pojawią się klienci, którzy gdzieś tam nie do końca mogą mieć zadowolenie z usługi, ale musimy wiedzieć, czy to jest tylko 2% ze wszystkich naszych klientów, czy nagle nam to wzrasta i teraz tutaj możemy sprawdzić, że coś może z jakością, może z obsługą się dzieje nie tak, bo nam ten wskaźnik zaczyna rosnąć. Kolejna rzecz, czyli finanse. Mamy oczywiście cele finansowe, które sobie ustawiamy. Cele odnośnie dochodu. Różnego rodzaju poustawiane cele finansowe, które sobie też co miesiąc, kwartalnie mierzymy. R&D. Coś, co brzmi bardzo skomplikowanie. Większość właścicieli małych firm myśli, że to nie jest dla niej. R&D to jest nic innego.

To wiadomo, research and development, czyli badanie, rozwój. Ale to jest nic innego, Tworzenie nowych produktów i usług. Wyciągnąłem to dawno temu. Z filozofii działania Toyoty, czy właściciela Toyoty, Johnny miał taką filozofię. Firma co roku musi stworzyć co najmniej jeden produkt lub usługę, żeby mogła funkcjonować. Już wcześniej rozmawialiśmy. Każdy produkt, usługa ma cykl życia. To jest mega ważne. Jeśli firma nie tworzy nowych produktów, usług, to za parę lat będzie poważny problem. To też mamy ustawione cele. Ostatnio to są cele HR, czyli związane z zespołem, z ludźmi. Tutaj mamy ustawione tzw. Matryce kompetencji, czyli matrycę, w której analizujemy kompetencje miękkie, twarde, czyli na każdego pracownika, wspólnie z pracownikiem. Jakie ma umiejętności w danym zakresie w swojej profesji. No więc też tu są pewne postawione cele.

Wiem, że to brzmi skomplikowanie, natomiast na początek naprawdę zacznijmy od totalnie najprostszych rzeczy, żebyśmy wiedzieli właśnie i w marketingu, ile tych leadów mamy, jak wygląda sprzedaż, jak finanse. Później zacznijmy to sobie rozbudowywać, ale naprawdę tu nie trzeba mieć jakichś skomplikowanych Excel i skomplikowanych dokumentów. Zacznijmy od prostych rzeczy, ale co jest najważniejsze monitorujmy to. Znaczy trzeba, ale później. Mega, mega fajnie o tym opowiedziałaś, bardzo mi się to podoba. Jeśli jest coś, co słyszymy prawie u każdego naszego klienta, to oni mówią, że nie mają takiego miejsca, gdzie mogliby sobie centralnie sprawdzić jak dobrze działa im firma. Nie zbierają danych, nie mają takich dashboardów, które ze wszystkich narzędzi pozbierałyby dane i w jednym miejscu mogliby sobie zobaczyć, czy jest dobrze, czy w sumie coś zaczyna być nie bardzo.

Muszą skakać po 15 narzędziach albo to, co oglądamy najczęściej, to jest to, że ludzie ręcznie sobie kopiują te dane do Excela, co nie jest aż takie złe, bo to znaczy, że przynajmniej sobie obserwujemy te dane, możemy nie mieć ich w czasie rzeczywistym, ale przynajmniej sobie zbieramy, więc warto nauczyć swoich pracowników, żeby nie było takiej sytuacji, że jako zabiegany CEO stwierdzasz, a zobaczyłbym sobie dane sprzedażowe albo zobaczyłbym sobie dane marketingowe, wychodzisz do swojego teamu, oni nie mają tego w procesie, tylko muszą za tym biegać, pozbierać te dane, bo prezes chce.

Nie, zbudujmy to z drugiej strony, niech oni w stałych interwałach, co tydzień, miesiąc, co kwartał podsyłają wam dane, które wy sobie analizujecie, potem można oczywiście pójść sobie z tym dalej, można zbudować całą strategię danych, można automatycznie sobie zbierać te dane ze swoich narzędzi, natomiast to wszystko musimy mieć i co jakiś czas sobie analizować po to, żeby widzieć gdzie jest nasza firma. Ja od siebie dodam, że oprócz tego zbierania danych i ich analizowania, warto sobie zrobić, no niby oczywista rzecz, ale w wielu firmach tego niestety nie ma, okresowe spotkanie z każdym działaniem, taką retrospektywę, co było spoko, co poszło źle, co powinniśmy poprawić i wybierzmy sobie, nie wiem, od 1 do 3 rzeczy, które poszły źle, które chcemy poprawić w tym okresie i jakaś strategia na to.

I nie musimy na co dzień zaglądać im do każdej oferty, sprawdzać produkcji i tak dalej, tylko dajemy im jakiś cel najbliższy czas, oni sobie to robią i co jakiś czas mamy te spotkania i cały czas wałkujemy, więc ze spotkania na spotkanie, przynajmniej czysto teoretycznie, nasza firma powinna działać coraz lepiej. Bardzo fajnie. Czyli co? Czyli mamy cztery główne elementy jak zbudować firmę działającej bez udziału właściciela. Czyli mamy co? Delegacja obowiązków, zbudowanie silnego zespołu, stworzenie systemów i procedur oraz wdrożenie systemu raportowania. Mamy coś jeszcze? Czy to jest dobry początek, jak sobie zacząć? Ja bym traktował właśnie jako taki dobry początek, jak zacząć i mam tu dużą świadomość, że to jest bardzo taki ogół. Bo jak ktoś dzisiaj posłucha tego odcinka, pomyśli sobie ok, fajnie.

Ale może mieć, nie wiem, niedosyt, bądź w głowie pojawia się pytanie, okej, ale jak pewne rzeczy może wdrożyć gdzieś jakieś pojawiają się pytania. Więc, drodzy słuchacze, jeśli temat Was interesuje i chcielibyście się więcej dowiedzieć być może, tak, jak, nie wiem, czy to wdrożyć te systemy raportowania, czy może żebyśmy temat poszerzyli odnośnie delegowania, czy jakiś inny temat, który Was interesuje, to piszcie komentarze, chętnie podejmiemy się takiego tematu i szerzej wytłumaczymy. Ogół taki jest bardzo istotny, żeby zrozumieć jak to wygląda, tak jak to tak od ogółu do szczegółu, czyli te cztery obszary, no to są takie, bym powiedział, podstawowe, które muszą się zadziać, aby to się wydarzyło i tu jest jeden taki minusik, Niestety te wszystkie cztery rzeczy trzeba realizować naraz.

To znaczy, ja tylko tak podsumowując chciałbym powiedzieć, że rozwój firmy poprzez właściciela to nie jest tak, że mam sobie jedną rzecz i mówię ok, zrobię to, skończę to, zaraz wejdę w następną. Niestety te wszystkie rzeczy powoli trzeba rozwijać. Dlatego jest tak bardzo dużo pracy na początku. Dokładnie. Dobra, to dziękuję Przemku za ten odcinek, ale przejdźmy jeszcze w takim razie do porady tygodnia. I powiem wam szczerze, że miałem wam powiedzieć o czymś innym, ale ostatni punkt o jakim powiedzieliśmy spowodował, że zmienię to. Zastanówcie się, bo niedługo będziemy o tym mówili w jednym z najbliższych odcinków, Jakie rzeczy chcielibyście być w stanie podejrzeć w jakiejś takim, takiej tablicy, która zbierałaby dane z waszej firmy, tak żebyście jednym rzutem oka wiedzieli, czy w waszej firmie wszystko jest okej.

A my porozmawiamy w jednym z najbliższych odcinków o danych, co można sobie wyświetlać, co można sobie śledzić w czasie rzeczywistym albo na przykład z poprzedniego dnia, żeby nie trzeba było biegać za działami, pytać co, gdzie, jak idzie, tudzież zaglądać do 20 różnych narzędzi i próbować z tego wyciągnąć jakieś wnioski. Bardzo fajny temat, bardzo ciekawy i jeśli jest jakiś jeden, który powtarza się u każdego klienta, z którym rozmawiamy, to wszyscy mówią, że brakuje im właśnie tego. Czarku, bardzo Ci dziękuję. Jak zwykle to była dla mnie ogromna przyjemność porozmawiać z Tobą na tematy biznesowe. Dzięki Przemku. Do następnego. Cześć.