#19 11 zasad budowy skutecznych zespołów w firmie

Szanowny Słuchaczu, dzisiaj porozmawiamy o tym, jak budować skuteczne zespoły. W każdej firmie najważniejsi są ludzie – jakich byśmy nie mieli systemów, jakich byśmy nie mieli automatyzacji, to zawsze najważniejsi zawsze są pracownicy. Więc dzisiaj opowiemy o 11 zasadach tworzenia dobrych zespołów.

Transkrypcja odcinka

Witamy Cię drogi słuchaczu w podcaście CEO Hub Jończyk i Bielecki. To program, w którym łączymy technologię z marketingiem strategicznym po to, aby pomóc Ci wznieść Twój biznes najwyższy poziom. Ja jestem Cezary Bielecki, jestem właścicielem firmy Digital Forms, gdzie od lat pomagamy przedsiębiorstwom budować silne technologiczne fundamenty. Ja nazywam się Przemysław Jończyk i od 17 lat prowadzę grupę strategiczno-kreatywną JAAQOB, w której pomagamy firmom budować marki i tworzyć strategie marketingowe. Zapraszamy do wysłuchania podcastu. Dzisiaj porozmawiamy o tym, jak budować skuteczne zespoły. Jak wiemy, w każdej firmie najważniejsi jednak są ludzie, jakich byśmy nie mieli systemów, jakich byśmy nie mieli automatyzacji. Najważniejsi zawsze są pracownicy, więc dzisiaj Przemek opowie nam o swoich 11 zasadach, jak robić to dobrze. Cześć Przemku, ostatnio rozmawialiśmy sobie z Przemkiem o takiej sytuacji, która zdarzyła się w firmie z jednego z nas, gdzie jeden z pracowników popełnił pewien błąd.

Było tak naprawdę opowieścią na 20 sekund, przerodziło się w prawie godzinną dyskusję o tym, jak się powinno budować zespoły, jak kierować właściwie ludźmi, co się powinno tolerować, na co przymykać oko, co zrobić, żeby te zespoły po prostu sprawnie dobrze działały. I stwierdziliśmy, że to jest bardzo fajny pomysł na odcinek i zwłaszcza, że zazębia nam się z odcinkiem, gdzie mówiliśmy o tym, w jaki sposób budować firmę, aby sprawnie działała bez właściciela, no bo nie da się ukryć, to jak sprawnie działają zespoły, jest mega ważne, żeby po prostu firma dobrze działała. Więc o tym dzisiaj chcielibyśmy porozmawiać. Także Przemku, jakie są Twoje doświadczenia? Tych doświadczeń jest bardzo dużo. Fajnie, że powiedziałeś o tym, że to jest jeden z elementów budowy firmy, która może działać bez właściciela, a w zasadzie w firmach usługowych ludzie są wręcz najważniejsi.

To znaczy, śmiem powiedzieć, że generalnie ludzie zawsze powinni być najważniejsi, nawet jeśli firma jest produkcyjna. Ale zwłaszcza w usługowych firmach, to wiadomo, to ludzie, oni wytwarzają nasze produkty, usługi, są niezwykle ważne. Dzisiaj przygotowałem takich moich 11 zasad budowy skuteczności zespołów w firmie. Jak wspomniałem, bez skutecznego zespołu nie ma możliwości rozwoju firmy, nie da się jej tak naprawdę skalować. Na przestrzeni lat, spotykając się z różnych przedsiębiorców, zauważyłem, że różni przedsiębiorcy, no jak to, ludzie, każdy z nas ma pewien styl zarządzania firmą, zarządzania również ludźmi. I dzisiaj trochę chciałem się podzielić moimi przemyśleniami, jak ja do tego podchodzę, więc oczywiście tu pewne takie opinie będą subiektywne, ale myślę, że warto jest postrzeżenia, no bo nie ukrywam, że zespoły, które stworzyłem w firmie, ja jestem mega zachwycony z ludzi, którzy u nas działają. Naprawdę super sprawnie to działa.

Dzięki temu ja nie muszę też być w poszczególnych działach, ponieważ tym się zajmują ludzie i to było Długa droga i sporo też takiego mentalu, żeby zrozumieć to, że jednak ludzie mogą być lepsi od nas i w zasadzie powinni być, ale za chwilę do tego przejdziemy. Powiem wam, Przemek jest świetnym specjalistą do tego, jak motywować ludzi, jak budować te zespoły. Ja troszkę postaram się dopowiedzieć, ale powiem szczerze, że to nie jest mój konik, to nie jest rzecz, w której się bardzo dobrze czuję. Mam pewną wiedzę w temacie, natomiast nie jest to coś, co przychodzi mi Naturalnie na pewno lepiej się czuję w analityce, w strategii, w tego typu rzeczach. Pod tym względem na pewno bliżej mi do typowego informatyka. Na szczęście z tego co wiem, ludzie u mnie w firmie pracuje się dobrze, ale o tym opowiemy później. Jakie spostrzeżenia?

Widzę, że chciałbyś powiedzieć o tym, żeby zatrudniać ludzi powoli, a zwalniać bardzo szybko. To jest błąd, który ja robiłem na początku. Że zwalnianie ludzi jest jedną chyba z najtrudniejszych rzeczy, z którymi musimy się mierzyć, jeśli chodzi o te relacje międzyludzkie. Pamiętam, że miałem z tym straszny problem i tak naprawdę odwlekasz ten moment, odwlekasz. Wiesz, że tak naprawdę powinieneś i tak kogoś zwolnić, ale nie wiesz, jak się za to zabrać. I po prostu tracisz pieniądze, ta osoba już dawno mogłaby sobie szukać nowej pracy, no ale nie jest to łatwe. Nie wiem, nabrałeś jakieś wprawy w tym, czy jak to u ciebie wygląda? Doskonale wiem, że oczywiście widzisz moje notatki, więc jakby wyprzedziłeś mnie troszeczkę i ja tu od razu mówię, o co tu chodziło, bo zacząłeś od części zwalniania. Natomiast właśnie, to jest też taki, trochę chcę pokazać pewien mental moje podejście.

Generalnie ja wyrobiłem sobie już lata temu takie podejście z góry zawsze optymistyczne, Na wszystko staram się patrzeć z tej dobrej strony i nawet tutaj w tym powiedzeniu, oczywiście chyba każdy z nas słyszał, takie powiedzenie, zatrudniaj powoli, zwalniaj szybko. W przeciwieństwie zastanawiam się, kiedy ja mam zatrudnić tą kolejną osobę albo w ogóle tego pierwszego pracownika? Kiedy jest właściwie dobry moment na zatrudnienie tej osoby?

No i właśnie, żeby nie było przykrych niespodzianek, które mogą być takie, że musimy kogoś zwolnić i to, że kogoś zwalniamy, ja osobiście podchodzę do tego w taki sposób, że uważam, że jeśli na przykład kogoś trzeba zwolnić, to uważam, że to jest moja wina, pomimo że ta osoba, powiedzmy, nie wiem, nie sprawdziła się, nie wiem, w jakiś sposób kulturowo do nas nie pasuje, to tak na koniec dnia tak naprawdę gdzieś tam jest to poniekąd moja wina jako przedsiębiorcy, no bo albo gdzieś nie do końca dobrze jednak ten proces rekrutacji został przeprowadzony i na koniec dnia się okazało, że ta osoba gdzieś tam do nas nie pasuje, albo, i to kiedyś tak miałem, na początku swojej kariery, rozwoju firmy, musiałem zwalniać ludzi, Dlaczego? Bo po prostu okazało się, że nie mam tylu zleceń.

Nie mam tylu zleceń i zaczynałem zatrudniać ludzi w momencie, kiedy był pik w firmie. Fajnie, super, dzisiaj mamy dużo zleceń. Dużo się dzieje. Wszyscy na hura rzucamy się na pracę. No to teraz zatrudniajmy ludzi. Zacząłem zatrudniać ludzi. Miałem takich, wiele lat temu, parę takich pików, gdzie zatrudniłem trochę więcej osób. I później był ten problem, no bo nie miałem dla nich zleceń i po prostu firmy nie było stać na utrzymanie tych ludzi. Dlatego tutaj ten pierwszy punkt, czyli ta zasada zatrudniaj powoli, zwalniaj szybko.

Ja to widzę w taki sposób, że jak ja to tak mówię, po swojemu zatrudniaj w momencie, kiedy tak trochę przysłowiowo z tego garnka się wylewa, to jest jedna rzecz, ale druga rzecz, że ty widzisz w firmie, że ten proces, że jest tak bardzo dużo pracy, to nie jest chwilowy pik, to nie jest to, że akurat tak się złożyło, że masz dodatkowo, nie wiem, farciarsko ci weszło parę więcej zleceń, tylko to z wynik jakichś przemyślanych działań marketingowo-sprzedażowych, czyli masz jakąś regularną kampanię, dzięki której pozyskujesz sobie klientów bądź jakakolwiek inna branża. Masz jakieś źródło pozyskiwania klientów i to jest mniej więcej przewidywalne. To nigdy w 100% nie będziesz w stanie dokładnie sobie tego tak jeden do jednego co do sztuki zaplanować, musi być już tak, że widzisz, że ty mniej więcej ta liczba tych zleceń jest już na podobnym stałym poziomie.

I teraz zatrudniamy tą osobę w momencie, kiedy rzeczywiście widzimy, że zespoły już pracują na powyżej 100%. Dlatego mówi się zatrudniaj powoli, bo tutaj właśnie chodzi o to, że zbyt szybko przedsiębiorcy zatrudniają ludzi. I później jest właśnie ten błąd, że ty musisz tych ludzi zwolnić. I teraz zadałeś mi pytanie, czy ja mam jakiś sposób na to, jak zwalniać ludzi. No to już Ci odpowiem, nie mam żadnego. Powiem wprost, jest to bardzo trudne i ja jestem osobą bardzo taką relacyjną i powiem szczerze, że zwalnianie pierwszych osób dla mnie, ja to chyba przeżywałem bardziej niż Ci ludzie. Naprawdę, ja się z nimi wiązałem, naprawdę było mi mega przykro, że tych ludzi muszę dzwonić. Powiem to teraz może trochę inaczej, że to tak ja wiem, że tak trochę zrobiłem taką ucieczkę, ale powiem o co chodzi.

Teraz doprowadziłem w firmę, znaczy teraz, już od kilku lat mam taką sytuację w firmie, gdzie nie jestem tym elementem w zespole, no i dzisiaj u mnie tak naprawdę już zatrudniają specjaliści, czyli jest menadżerowie działu, jest już stworzony dział, dział ma swego menadżera i jeśli potrzebują osobę do zespołu, to tak naprawdę ten menadżer zatrudnia. Ale jak on zatrudnia i nie daj Boże trzeba zwolnić, to ten menadżer zwalnia. I wtedy to jest, że jeśli trzeba byłoby kogoś dzisiaj zwolnić, to z reguły robią to już menadżerowie. Ale jest to no piekielnie trudne i tutaj chyba, no tak powiem szczerze, myślę, że jak ktoś Mówi, że dla niego to jest błahostka po prostu tak pozwalniać ludzi.

Dla mnie zawsze to będzie bolesne i czy, nie wiem, zatrudniam 50 osób i myślę, że czy będę, nie wiem, 500 osób czy więcej, no po prostu to są jakieś zawsze dramaty ludzkie, no bo ktoś przyszedł, wiesz, gdzieś jakąś obietnicę złożyliśmy w tej firmie, no i nagle się musimy rozstać. Także mega trudne i tu nie ma na to sposobu. U mnie była taka historia, jak zaczęła się pandemia i tej pracy zaczęło być mniej. Strasznie mi to utkwiło w głowie. Mieliśmy takiego juniora, który fajnie pracował, bardzo się starał, ale po prostu zleceń było mniej, bo była pandemia. Wtedy na chwilę całe IT siadło. No i starałem się, przedłużałem jak mogłem, ale po prostu to było odrenowanie firmy z pieniędzy, więc też tak naprawdę bez sensu. I musiałem mu podziękować za współpracę i to właściwie się tak skończyło… No nie ukrywam, że ja go właściwie…

Przepraszam, że to ja zawaliłem tak naprawdę, bo to ja nie byłem w stanie przyciągnąć nowych zleceń. On nic złego nie zrobił, więc ja się czułem… Tak, musiałem go zwolnić z powodów czystej ekonomii firmy, ale było to z tego powodu, że jakiegoś swojego zadania tak naprawdę z mojego punktu widzenia nie wykonałem. Niby był to zewnętrzny czynnik, po prostu była pandemia, wszyscy mieli problemy. Strasznie pamiętam, wtedy przeżyłem Tutaj dużo rad daje też Bob Iger, czyli dyrektor zarządzający Disneya, którym bardzo fajną książkę napisał polsku. Nazywa się bodajże Przejażdżka Życia. On generalnie radzi, żeby nie przedłużać i zawsze zrobić to osobiście. Niby oczywiste sprawy, ale ilu z nas nie próbuje uciekać troszkę, jeśli mamy coś trudnego przed sobą do zrobienia, tak naprawdę. A to jest mega wymagające. Tak naprawdę, żeby chyba kogoś zwalniać tak bez mrugnięcia okiem, no to chyba po prostu trzeba nie mieć emocji.

Trzeba być chyba po prostu psychofanem albo mieć po prostu Aspergera i nie czuć tych ludzkich emocji. Nie chciałem tego powiedzieć, wiesz. Nie chciałem tego powiedzieć, bo tak sobie myślę, że jacyś słuchacze tam słuchają i myślą sobie, ej no jaki to jest problem, to ja tutaj zaraz pójdę tam, zwolnię z pięć osób. Więc nie chcemy nikogo tutaj bezpośrednio jakoś tam obrażać, ale jak najbardziej podzielam zdanie z tobą, to naprawdę trzeba mieć serce z kamienia, żeby tak wyjść i wiesz, tak bez jakichś emocji kogoś zwolnić. Niezależnie naprawdę ile się w tym biznesie działa, ile, nie wiem, ludzi zatrudniasz, zawsze to było trudne i tak powiedziałem. Ta zasada, zatrudniaj powoli, zwalniaj szybko. Jeśli widzimy, że my musimy jako firma zwolnić ludzi, bo jest to już zagrożenie dla firmy, to trzeba podjąć tę decyzję, ponieważ może to po prostu pociągnąć takie konsekwencje, gdzie firma mogłaby wręcz upaść.

No dobra, ale dalej idźmy, bo tych zasad jest 11, a druga w zasadzie koreluje z tą pierwszą. Zatrudniaj powoli i, tak jak powiedziałem, kiedy zatrudniać? Ja stosuję znowu taką zasadę, staram się, bo nie zawsze się da. Zasada 4X, czyli jeśli zatrudniam pracownika i zastanawiam się, że muszę zatrudniać jakąś osobę, w dużym uproszczeniu, każdy nowy pracownik powinien się czterokrotnie zwracać. Czyli jeśli widzę, że jest miejsce, przestrzeń na to, żeby jakąś osobę zatrudnić, to zastanawiam się, jeśli tą osobę zatrudnię, czy faktycznie, powiedzmy tak, uda się cztery razy, czterokrotnie tą inwestycję zwrócić. Trzeba pamiętać, że to jest biznes i tych ludzi zatrudniamy. No właśnie w takiej formie, że oni mają nam ten biznes pomagać, nam rozwijać. Więc to jest dobra zasada dla tych ludzi, którzy na początku zatrudniają. Dlaczego?

Dlatego, że bardzo często na początku jest taka pokusa, złapiesz parę fajnych zleceń i myślisz sobie, dobrze, te osoby teraz zatrudniają asystentkę, teraz to sobie zatrudniają osobę tutaj, jeszcze kolejną i tak dalej. I nagle się okazuje, że te moce produkcyjne tych ludzi, których pozatrudniałeś, Część z nich tak naprawdę fajnie, że są i pomagają Ci w Twoim biznesie, ale to nie przekłada się na zysk w Twojej firmie, bo oni nie generują na przykład bezpośrednio zysku. Ta zasada jest bardzo fajna i do dzisiaj wręcz ją stosuję. Tutaj w zarządzie sobie po prostu zastanawiamy się, OK, trzeba kogoś zatrudnić. To od razu zadałem pytanie, a czy ta osoba na pewno, to jest ten moment, że ona nam się będzie zwracać? Tak się zastanawiam, jak o tym słucham, czy to znaczy czterokrotnie zwracać, bo na nikim nie masz narzutu o 400%, prawda?

No dobrze, 400% nie, ale to właśnie dochodzimy do takiego momentu, gdzie ty powinieneś generować wartość, a nie sprzedawać czas ludzi. Ok, czyli to jest dla takich firm, które bardziej sprzedają wartością projektu. Ok, no dobra. Rozumiem, rozumiem myślenie i teraz właściciele software house’ów mogą sobie pomyśleć, no jak to razy cztery? Jak ja tu robię jakiś body leasing, to jak ja go sprzedam razy cztery? No właśnie, jak robisz ten body leasing, to nie będzie razy cztery, to jest jak gdyby jedna rzecz. Ale nadal będzie to jakiś zysk na tej osobie. Natomiast niezwykle ważne jest, że jednak powinniśmy dążyć do tworzenia takich produktów, które będą generować wartość, a nie będą po prostu tylko sprzedażą czasu czy ludzi. Dzisiaj rozmawiamy o budowie zespołów, więc nie będziemy tutaj tykać tego tematu budowy wartości. Ok, to kolejne zasady. Trzecia taka zasada, onboarding.

Ja wiem, że to jest takie teoretycznie bardzo oczywiste, ale sam wiele razy na tym się wyłożyłem. A mianowicie trzeba mieć świadomość, że jeśli zatrudniasz osobę, to musisz przeprowadzić onboarding, czyli musisz tego pracownika wdrożyć. I tutaj bywają takie problemy, no bo Na początku drogi rozwoju biznesu jest tak, że my zatrudniamy tę osobę, tak już powiedziałem, czyli z tego garażu tak powiem już się wylewa i teraz jest ekstremalnie trudne to, że jak my zatrudnimy osobę, to ona nas nie odciąży. Ona wręcz na początku spowoduje, że my jeszcze więcej pracy mamy, no bo zatrudniamy kogoś i teraz my tę osobę musimy wdrożyć i przez jakiś czas ta osoba razem z nami pracuje. I nie dość, że my pracujemy dalej na te 120%, to jeszcze musimy poświęcić x% na to, żeby poświęcić czas tej osobie. I teraz uwaga.

Bardzo często tutaj, ja też na przestrzeni tam początkowych lat popełniałem ten błąd, że zatrudniałem osobę i mówię, słuchaj, tu, zrób to, to i to zrób i tyle, nie, bo nie miałem czasu na wdrożenie tej osoby, po czym okazało się, że ta osoba, no nie robiła do końca to, jak ja bym to chciał, ale nie mogła tego zrobić prawidłowo, no bo, no kurczę, no nie siedziała w mojej głowie, ja tej osobie tego nie wytłumaczyłem i to byłem ja odpowiedzialny za to, żeby prawidłowo wdrożyć tą osobę, żeby przeprowadzić ten onboarding, poświęcić czas dla tej osoby. I to jest naprawdę czasem trudne i powiem tak, że widzę różnych przedsiębiorców, firmę, nadal tak wiele przedsiębiorców działa, nawet w większych firmach, nie? Zatrudniają i już taki, wiesz, CEO czy manager działu myśli, dobra, zatrudnił osobę, wrzuca ją, no to już mam problem załatwiony.

Nie, nie masz załatwionego problemu, wręcz masz jeszcze większy, bo możesz ten czas podwójnie stracić i swój, i tej osoby, bo jeśli tak, nie wdrożysz tej osoby, ta osoba nie będzie prawidłowo wykonywała swojej pracy, bo nie będzie miała takiej możliwości, Kolejna rzecz, firma stwierdzi okej, no to ta osoba tu się nie wywiązuje, no to nie wiem, trzeba im dzwonić, bo tu się do nas nie nadaje. Rodzi to same problemy. Spotkałeś się z czymś takim? Miałeś tak czy nie? Powiem Ci, że dokładnie w ten sam sposób miałem. Ja zawsze nie wiem czemu uważałem, że… No przecież ludzie się domyślą, co mają robić. Strasznie długo się z tego leczyłem. Ja mam jeszcze taki problem, że ja mam wrażenie, że tą wiedzę, którą ja posiadłem, nie wiem czemu mi się wydaje, że to wszyscy wiedzą.

Że to nie jest nic niezwykłego, że każdy wie, że trzeba działać procedurami, że cały czas trzeba uczyć się nowych narzędzi, próbować nowych narzędzi. Jak najbardziej organizować swoją pracę. Nie, absolutnie. Ludzie najbardziej mają odwyk, żeby działać ad hoc i dopiero my musimy im to wszystko poukładać. Więc w tym onboardingu oczywiście pomogą wam procesy i procedury, które stworzycie, jakieś bazy wiedzy, które możecie przekazać nowemu pracownikowi, bo przecież nie musicie mu tego wszystkiego mówić, on może sobie to wszystko przeczytać, jeśli macie to zebrane w jednym miejscu. Odwołujemy się do odcinka numer 4. No dobrze Przemku, to jaka następna zasada? Kolejna zasada, taka którą stosuję do dzisiaj, ona się nazywa zasada najgłupszego w pokoju.

Ja wiem, że może brzmieć dziwnie i też jak pierwszy raz pracownikom o niej powiedziałem, to też trochę wielkie oczy narobili na mnie i tam się pewnie zastanawiali, co ja tam wymyśliłem, bo trochę szalony człowiek coś tu wymyślił. To znaczy ja pewnego dnia kiedyś, nie pamiętam którego zespołu, ale wszedłem do pewnego zespołu i mówię, słuchajcie, Od dzisiaj wprowadzam taką zasadę najgłupszego w pokoju. Byłem w dziale social media i mówię, że to oznacza tyle, że ja w tym dziale po prostu mam być najgłupszy. Wiem, że to może brzmieć śmiesznie, ale po pierwsze w ogóle o tej zasadzie przeczytałem w naprawdę turbo fajnej książce Scaling Up, która opisuje zasady skalowania przedsiębiorstw.

Ta zasada mówi o takiej jednej rzeczy i tutaj to wymaga naprawdę mocno przedstawienia mentalu przedsiębiorcy, a mianowicie musisz w szarku wyobrazić sobie, że jeśli budujesz jakiś dział, tak jak na przykład tutaj ten dział social media i teraz uwaga, jeśli ty będziesz miał największą wiedzę, ty będziesz najlepszy w tym dziale, to ta firma nie ma prawa się rozwijać dalej. To raz, że będziesz zawsze pokazywał im to, że ty jesteś lepszy itd., więc po pierwsze zespół będzie liczył gdzieś tam na koniec na ostatecznie twoją decyzję, na to co ty powiesz, to jest jedna rzecz, ale druga rzecz, ten zespół nie ma prawa się rozwijać. Trochę trwało zanim to zrozumiałem, ale jak sobie tak pomyślisz, to naprawdę jest to bardzo logiczne i nie ma innej drogi. Co to oznacza? W skrócie oznacza tyle, że np.

Ja cały czas się edukuję, ale właśnie po to, żeby ludzi też edukować, to też ich wysyłam tam na różne kursy, cały czas non-stop się edukujemy, ale założenie jest takie, że to oni mają mieć większą wiedzę ode mnie, to oni mają być tymi super specjalistami, bo tylko taka droga jest rozwoju firmy, która będzie się skalować, I będzie bez Twojego udziału, no bo zobacz, jak Ty będziesz miał ludzi lepszych od siebie, a uwierz mi, mnóstwo będzie ludzi, którzy będą lepsi od siebie. I każdy przedsiębiorca, który mnie dzisiaj słucha, wiem, że mi nie uwierzy, ale musi trochę pomyśleć, że naprawdę W pewnych obszarach specjalistycznych znajdzie się ludzi, którzy będą po prostu od Was lepsi.

Jako przedsiębiorcy, my tutaj mamy duże umiejętności zarządzania wszystkim, ale tak sobie pomyśl, w wąskiej specjalizacji, nawet tak jak Ty siedzisz teraz, Czarek, w świecie programowania, zakładam, że jesteś jakimś super programistą w konkretnym języku programowania, ale w innym pewnie już nie będziesz taki świetny, nie? A co więcej, pewnie z racji tego, że teraz więcej poświęcasz czasu jednak na zarządzanie firmą, jednak nad biznesem, to być może taki programista, który, nie wiem, zajmuje się też tym językiem programowania co ty, może już mieć większą wiedzę. Przyjmujesz to do świadomości czy nie? Absolutnie. Ostatni raz kodu dotknąłem z pięć lat temu, więc strasznie zardzewiałem. To jest bardzo mądra zasada, o której Przemek mówi i ona świetnie łączy się z dosyć podobną, ona z angielskiego nazywa się Highest Paid Person Bias, czyli jak to przetłumaczyć?

Osoby która najwięcej zarabia powiedzmy w pokoju czyli bardzo często obserwujemy taki przypadek że na przykład jesteś szefem firmy i masz załóżmy jakiegoś specjalistę od UX od programowania od technologii od czegoś tam ale jeśli jesteście na jednym spotkaniu i jest decyzja w tym obszarze, to wszyscy zapytają się ciebie, a nie tego specjalisty, bo to ty jesteś szefem firmy. I z tym jest dosyć odruchowo ciężko walczyć, bo jesteśmy przyzwyczajeni do podejmowania decyzji, ale trzeba pamiętać o tym, że po to zatrudniliśmy tę osobę, żeby ona na tym polu znała się najlepiej. Więc trzeba powiedzieć, nie wiem, tutaj Krzysiek jest specjalistą od technologii, niech on podejmie tą decyzję, bo ja już się znam tylko na strategii w swojej firmie. Więc o tym też warto pamiętać.

I to się też łączy z tym, żeby nie robić mikro-managementu, bo po to mamy te osoby, żeby podejmowały te decyzje za nas, a nie wszystkim patrzeć na ręce. Zgadzam się, micro-management to dalej będziesz w swojej firmie działał jak na etacie, czasem na dwóch etatach. No tak mówię, ta zasada najgłupszego w pokoju, w dużym skrócie tak powiedziałem, musisz rozwijać ludzi, musisz ich uczyć. Tutaj kiedyś taki dowcip pamiętam. Gdzie dyrektor finansowy pyta się prezesa firmy, mówi prezesie, ale ty chcesz tutaj kupić szkolenia za takie ogromne pieniądze dla tylu ludzi, a co jak ci ludzie od nas odejdą, bo to będzie tyle kosztować. A on mówi, że bardziej martwię się, że my ich nie przeszkolimy i oni u nas zostaną. Także… Tak, to jest klasyk. Tak. Lecimy dalej, kolejna zasada. Zarządzanie przez inspirowanie, a nie przez zmuszanie.

To jest taka zasada, no nie wiem czy zasada, ale takie moje podejście do prowadzenia biznesu, a mianowicie do dzisiaj spotykam się, spotykam niektórych przedsiębiorców, że zarządzają tak jak to kiedyś chyba tak się zarządzało, że to wiesz, ja tu jestem szefem, ja tu ci pokażę co ja tu potrafię. I ja tu jestem najważniejszy i ty to w ogóle jesteś głupek. Naprawdę, w różnych firmach nadal to obserwuję, że to ma miejsce. Nawet w niektórych do dzisiaj widziałem takie sytuacje, gdzie jeśli pracownicy coś zrobili dobrze, to na koniec dnia CEO mu przypisywał sobie zasługi, że to wszystko wypaliło, że oni tam coś sprzedali i tak dalej, no bo on tu genialnie domknął to i w ogóle było super. Ale jak coś poszło nie tak, No to zespół jest głupi, zespół tam coś źle robi, no i ja wam pokażę i ciężej pracujcie i tak dalej.

I w sumie takie zasady nawet chyba tu dzisiaj nie powinniśmy mówić, no bo tak jak sobie pomyślimy o tym, no to jest, nie wiem, tak chyba oczywiste wydaje mi się, to nasze podejście do tych pracowników powinno być właśnie takie, gdzie należy ich szanować. Ty powinieneś ich inspirować, tak? Nie wiem, zdaje się, że chyba Jacek Walkiewicz powiedział, że jeśli chcesz rozpalać ludzi, to sam musisz płonąć, tak? To ty musisz pokazywać im drogę, pokazywać, że to coś się da, że jest taka możliwość, a nie wiesz, wskazać im palcem, idź, zrób, bo jestem twoim szefem i ja ci tu nakazuję, nie? Nie wiem, może to też wynika z tego, że na początku, jak ktoś firmę otwiera i nie wiem, ma poczucie, że ma jakąś władzę, może po prostu chce z niej korzystać. Nie wiem, ja chyba bardzo dawno temu się z tego wyleczyłem.

Nie wiem, czy kiedyś miałem takie podejście, może z 20 lat temu. Dzisiaj mam takie podejście właśnie, gdzie Staram się naprawdę z ogromnym szacunkiem. Oczywiście mam czasem jakieś swe grymasy. Jesteśmy tylko ludźmi, nie? Ale absolutnie ja nie toleruję jakiegoś takiego staromodnego zarządzania. Nie wyobrażam sobie, że tak można zarządzać firmą. Sorry, jeśli ktoś tak zarządza, to się w ogóle nie mieści w moim koszuku wartości. Tak osobiście. Tak, jeśli miałbym tak zarządzać ludźmi, to zdecydowanie wolałbym nie prowadzić firmy w ogóle. Wspominałeś o chwaleniu, ja bym dodał, że faktycznie jest coś w tym, Na początku jak prowadzimy firmę, jest taki odruch może bardzo niedobry, że jeśli ludzie robią coś źle, to ich ganimy, natomiast jeśli robią coś dobrze, to ich nie chwalimy, bo wychodzimy z założenia, że to jest normalne, że oni coś robią. No przecież wiadomo, że będziemy ganić tylko jeśli coś zepsują.

Jest gigantyczna wartość w nagradzaniu ludzi. I najciekawsze, to nie muszą być w ogóle pieniądze, to wystarczy naprawdę dobre słowo. Po prostu do kogoś podejść i powiedzieć, że naprawdę zrobiłeś fajną robotę. Czasami nawet to wystarczy i bardzo to ludzie doceniają. A jeszcze wspominałeś o tym, że jeśli popełnimy błąd, to przypisujemy to ludziom. Tak, to ludzki umysł, jeśli dobrze pamiętam, to się bodajże nazywa egotyzm atrybucyjny, Popełnimy jakiś błąd to przypisujemy to warunkom zewnętrznym, a jeśli mamy jakiś sukces to przypisujemy to sobie. Więc mając team jest bardzo łatwo powiedzieć, że jeśli coś nie wyszło to team zepsuł, a jeśli coś się udało to dzięki mnie. Bardzo zgubne myślenie, polecam się nad tym zastanowić, naprawdę warto.

Widziałem kilka razy różnych przedsiębiorców, jak w ten sposób odchodzili do pracowników i powiem Ci szczerze, że kiedyś nawet się zastanawiałem, jak to możliwe, że ci ludzie w ogóle to znoszą, że ta firma w ogóle tak funkcjonuje całkiem dobrze i że ci ludzie jakoś nie protestują. No i nie musiałem długo czekać, jak później się okazało, że najlepsi pracownicy z tej firmy zaczęli odchodzić. Najlepsi. Najlepsi specjaliści. Pod skórą czułem, że to tak ludzie za długo chyba nie wytrzymają w takiej presji, ciągłego narzekania, zrzucania na nich pewnych i obowiązków i winy, tak jak mówię, na początku dlatego powiedziałem, że pewne oceny będą subiektywne i ja trochę pokazuję, jakie jest moje podejście do biznesu, do zarządzania ludźmi, to też, tak jak mówię, nie mieści się w tym moim koszyku wartości.

Ja mam wrażenie, że wiele ludzi w wielu firmach uważa, że generalnie tak musi wyglądać praca, że tak jesteśmy nauczeni, że zawsze szef musi nas ciemiężyć. Na szczęście te czasy się zmieniają, zwłaszcza w takich zawodach, gdzie po prostu nie jest trudno tą pracę zmienić i mam wrażenie, że średnia na rynku się już coraz bardziej podnosi, ale pamiętasz, że kilkanaście lat temu ludzie tak wychodzili z założenia, że zawsze idziesz do pracy za kary, że szef zawsze cię tam musi cisnąć. Teraz już tak jakoś się nie słyszy o tym za bardzo. Teraz to młode pokolenie Z, które już znacząco na rynku pracy się pojawiło, to tak naprawdę to pokolenie dyktuje warunki. To jest tak, że to już dzisiaj na przykład mówimy, że już jest, nie wiem, rynek pracownika i ten rynek pracownika słyszymy już od iluś dobrych lat.

Wszystko wskazuje na to, że to w najbliższych latach się nie zmieni, a może nawet nigdy się nie zmieni, ponieważ bardzo zamienił się mental. Dzisiaj młodzi ludzie zupełnie inaczej podchodzą do życia, do pracy, chcą rozwijać swoje pasje, chcą robić coś ciekawego i to nie jest tak, że powiesz słuchaj, siadaj tutaj, rób to i ty jesteś głupek i tak dalej, bo po prostu na to sobie nie pozwolą. I tak mówię, jeśli w taki sposób ktoś chce zarządzać firmą, to od razu mówię, że sukcesu tutaj, jeśli chodzi o budowę zespołów, na pewno nie będzie. Idziemy do kolejnej zasady, która Znowuż będzie się z tym łączyła, bo to gdzieś jest wszystko taki mechanizm znacznie połączony. Mental. Zaufanie do pracowników według mnie i moja zasada jest taka, musi być obowiązkowe. I co mam tutaj na myśli zaufanie do pracowników?

W momencie kiedy nastała pandemia część firm była zmuszona do tego, żeby przejść do pracy zdalnej. I obserwowałem zresztą do dzisiaj, nawet można poczytać artykuły różnych CEO, różnych właścicieli firm, którzy mówią, że Absolutnie. Nie zgadzają się na to, żeby ludzie pracowali zdalnie. Mają pracować w biurze. A dlaczego? No bo zdalnie to oni oszukują. Bo oni nie pracują. Bo oni ściemniają. I tak dalej, i tak dalej. Firmę zdalnie prowadzę już 18 rok. Mamy oczywiście biuro, gdzie tam można się spotkać. Już był kiedyś epizod z większym trochę biurem. Tam takie trochę miałem marzenie chyba, żeby… Bo od początku ta firma zdalnie i ja pamiętam, że 18 lat temu to tak się wręcz wstydziłem tego, no bo wszyscy, wiesz, jakieś fajne, piękne biura, a my zdalnie. Inne czasy. Tak, inne czasy. Dzisiaj to się nagle okazało, że tu człowiek…

Wiesz, nagle wygrał internety w ten sposób, jak w ogóle pandemia nastała, to nic się u nas, wiesz, nie zmieniło, w sensie jakby nam to tylko polepszyło. Natomiast od zawsze tak pracowaliśmy i nie wyobrażam sobie takiej sytuacji, że zatrudniam pracownika i ja mu nie ufam. I, ale to szczerze, widzę to również znowuż u niektórych kolegów przedsiębiorców, gdzie argumentuję w taki sposób. No okej, ja tych ludzi zatrudniam, oni są w biurze, to wiesz, ja tu siedzę, ja widzę, co oni robią, tak? Jak ja sobie wyjdę, to ja nie widzę, co oni robią. I tutaj to znowuż naprawdę ogromna zmiana mentalu. Musi być duże zaufanie do pracowników. Na przestrzeni lat zdarzyło się w sumie raz, chyba raz tylko, jak jeden programista faktycznie nas oszukał, nie robił projektu, jakieś tam inne robił w międzyczasie. Faktycznie raz to się zdarzyło.

Ale to też naprawdę dosyć szybko wyszło, że ta osoba nie robi tego, co trzeba. Byliśmy w stanie to sprawdzić. Uważam, że obdarzenie ludzi z góry zaufaniem to jest ogromny taki plus dla pracodawcy, bo ci ludzie naprawdę są wdzięczni za to. Oni to doceniają, widzą, że masz do nich zaufanie i wręcz jak ja rozmawiam ze swoimi zespołami, wprost o tym sobie mówimy. Gdzieś już tam udowodniono naukowo, Jak masz 8-godzinny system pracy, przez 8 godzin realnie człowiek nie jest w stanie funkcjonować na pełnych 100% przez 8 godzin. Nie jest to możliwe. Gdzieś tam, nie wiem, do 6 godzin maksymalnie jesteś w stanie funkcjonować.

Więc teraz takie udawanie, że ty zamkniesz kogoś w biurze i te 8 godzin i ty teraz coś tam będziesz robił, dla mnie jest tylko udawaniem i lepiej jest po prostu porozmawiać sobie z pracownikami, powiedzieć słuchaj, mamy zadanie, dzisiaj wykonujesz to zadanie i teraz powiedzmy te pierwsze godziny robisz coś bardzo kreatywnego, coś co ty musisz umysłowo powiedzmy tam więcej poświęcić na to, a te ostatnie godziny robisz takie rzeczy, lżejsze, takie, które nie wymagają tej twojej kreatywności, które ty sobie możesz wyklikać, które ty możesz sobie tam swobodnie przez nie przejść. Dokładnie.

Ja bym tutaj dodał jeszcze, że warto kierować się, oczywiście jeśli nasz sektor na to pozwala, żeby kierować się, jak to mówią, output not input, czyli nie ma znaczenia ile robisz, ważne jakie są efekty twojego działania i czy po prostu dowozisz swoje KPI, Jeśli mamy zaufanie do ludzi, mamy jakieś cele im stawiamy, mierzymy sobie ich efektywność, to co oni dowożą na końcu, bo to nie ma znaczenia ile mój sprzedażowiec tak naprawdę do ludzi zadzwoni i tak dalej, on po prostu ma swoje cele, które ma dowieźć, prawda? Więc jeśli sobie to mierzymy, to tak naprawdę, czy tak super powinno nas obchodzić, czy on to zrobi w 20 godzin, czy w 40? No, zgadza się. Tutaj nadal będę twierdził, że to zaufanie do pracowników to jest naprawdę niezbędny element i chyba to nie podlega dyskusji.

No bo jeśli zatrudniamy kogoś, tak pomyśl sobie z drugiej strony, jeśli zatrudniasz kogoś, komu ty nie ufasz, to po co ty kogoś zatrudniasz? W ogóle jest bardzo ciekawe ćwiczenie i proponuję aby każdy przedsiębiorca zrobił sobie pod tym podcastie takie fajne ćwiczenie. Ćwiczenie polega na tym. Zastanów się, pomyśl sobie, nie wiem, w zależności ile masz pracowników, jak masz trzech, to ty od razu wiesz, kto to jest, ale jak masz, nawet więcej zatrudniasz ludzi, nie wiem, z kilkadziesiąt, to zrób sobie listę tych ludzi, wydrukuj i zastanów się przy każdym nazwisku i zadaj sobie pytanie. Jeśli teraz miałbyś tą osobę zatrudnić, czy ponownie byś tą osobę zatrudnił? O, super ćwiczenie, super. Bardzo je lubię. I to jest ciekawe, no bo jeśli odpowiedź brzmi nie, No to dlaczego my tę osobę utrzymujemy?

Ja takie ćwiczenie robiłem i od razu ci mogę powiedzieć, u mnie nie ma nikogo, kogo ja bym ponownie zatrudnił. Wszystkie osoby, które są w tym momencie, to są tacy ludzie, tacy specjaliści, z których naprawdę jestem zadowolony, dumny i bym ponownie zatrudnił. Bardzo ciekawe, fajne, rozwijające ćwiczenie. Dużo po prostu da ci do myślenia, jeśli pojawią się odpowiedzi, że nie. To oznacza, że tu jest coś nie tak, tu coś nie gra. Lecimy z kolejnymi zasadami. Znowuż będzie takie powiązanie. Zasada, która mówi, że musisz zrozumieć, że ludzie popełniają błędy. Tutaj znowuż trochę będzie się włączyło z tym, co wcześniej mówiliśmy. Spotkałem się w przedsiębiorstwach, że ludzie boją się wręcz powiedzieć, że jest jakiś błąd. Znaczy tak, wmy się, że czy rozwijamy firmę, czy tworzymy nowy produkt, nie wiem, czy tworzymy wynalazek, to sukces zależy od ilości prób i wyeliminowania różnych słabych ogniw po drodze.

Czyli to oznacza, że musimy bardzo często x błędów popełnić i to jest… To musisz zrobić, czyli musisz ileś tych błędów popełnić, żeby na koniec dnia ten produkt prawidłowo był stworzony, działał itd. Musimy mieć świadomość, że ludzie mają prawo popełniać błędy i wręcz nie powinniśmy ich za nie karać w żaden sposób. Powinna być taka kultura, którą staram się np. U nas w firmie wdrażać, że jest błąd, na zasadzie takiej, okej, coś się wydarzyło, przeanalizujmy, co się wydarzyło, z czego to wynikało, czy to, nie wiem, no właśnie, może nasza procedura jest do poprawienia, a może o czymś zapomnieliśmy.

Tutaj jest taka bardzo fajna zasada, 5xY, nie wiem, czy się z tym spotkałeś, dlaczego, ona została wymyślona chyba przez Japończyków, nie chcę tutaj wprowadzić błąd, ale zdaje się, że Japończycy wprowadzili taką zasadę, ona gdzieś tam poniekąd jest chyba, elementem Kaizen, gdzie coś się wydarzyło, zadałem pytanie dlaczego? Czyli linia na produkcji się zatrzymała i zadałem pytanie dlaczego? A, no bo nie wiem, tam jakiś element się wkręcił tam w maszynę. Dlaczego? A, no bo zabrakło tam czegoś itd. Aż dojdziemy do momentu, gdzie się okaże, że znajdujemy przyczynę, to słabe ogniwo, ale na koniec dnia to się okaże, że nie wiem, właśnie to czynnik może być zewnętrzny, miał wpływ na to coś, a nie ta osoba. Więc to jest bardzo ważne.

Na przykład tak u nas, z tymi błędami, mamy na przykład takie spotkania w działach z menadżerami, gdzie omawiamy sobie, był jakiś problem, był jakiś błąd, nie wiem, być może jakiś fuck up. I analizujemy, co tam się wydarzyło, dlaczego, co tu możemy poprawić, ale co jest ważne, ludzie muszą wiedzieć, że nie mogą się bać tych błędów, bo nie ma chyba nic gorszego dla firmy, najbardziej niebezpiecznego, że ktoś popełni błąd i ci o tym nie będzie chciał powiedzieć, bo się będzie bał. A zrozumienie, z czego ten błąd wynika, może ci pomóc rozwinąć biznes. Nie wiem, czy się z tym zgadzam. Tak, bardzo, bo to się super zazębia z tym, czego uczy nas właśnie transformacja, czyli jak my to mówimy, embrace the failure, czyli obejmij porażkę.

Jeśli cały czas nie próbujemy robić nowych rzeczy i nie pogodzimy się z tym, że część z nich może się nią udać, to nigdy nie zoptymalizujemy swoich procesów, nie będziemy poprawiać sposobów, w jakich działamy. Więc jeśli ludzie chcą próbować czegoś nowego, to oczywiście w porządku i to jest też Normalnie jeśli coś stosujesz, to co jakiś czas będą błędy. Ja natomiast mam problem, pamiętasz jak ostatnio rozmawialiśmy, kiedy od kogoś dostajesz taki oczywisty błąd, który się rozrzędu, że widzisz, że ta osoba tak po prostu coś zrobiła trochę na odwal, brzydko mówiąc, trochę tak w ogóle się nie zastanowiła. Ja bardziej z tym mam problem i cały czas zastanawiam się, gdzie powinna być ta granica, że uważasz, że ta po prostu osoba nie nadaje się za bardzo do tej pracy, bo to jest w porządku jak wiesz.

Popróbujesz czegoś nowego, coś ci może nie wyjść, bo nigdy tak nie robiłeś. Okej, spoko, to jest nauka. Natomiast czasami zdarzało się, że dostawałem takie bardzo oczywiste błędy i zastanawiałem się, co mam z tym zrobić. Czy tu po prostu założyć, że ta osoba ma tego dnia gorszy dzień, czy może ta osoba ma za małe capacity na taką pracę? Nie wiem, nie wiem, jak to ugryźć tak naprawdę. Przyczyn może być kilka. Zacząłbym od zadania właśnie tych pytań why, dlaczego. Czyli po prostu porozmawiać trochę z tą osobą, dlaczego tak się wydarzyło, żeby dojść. Ale już sam fajnie powiedziałeś o tym. Może ma słabszy dzień. Może naprawdę coś w jej życiu się zmieniło. To jest w ogóle mega ważne, że z ludźmi trzeba rozmawiać i trzeba spojrzeć szerzej na kontekst. Bo ta osoba, nie wiem, dzisiaj jest jakaś rozkojarzona w pracy i tak dalej. Coś jej nie idzie.

Jesteśmy ludźmi. Jesteśmy tylko ludźmi. Mamy życie. Mamy rodziny. Mamy swoje problemy. Praca to nie jest największy problem naszych pracowników. Nam, przedsiębiorcom się tak wydaje, że tak powinno być, że to powinno być dla nich najważniejsze. Absolutnie nie. Na liście priorytetów i na liście potrzeb Maslowa, to zupełnie inne rzeczy dla nich tam są. Środowisko zewnętrzne czy rodzina będą miały wpływ. No i nie wiem, ktoś się wydarzy, ktoś może w rodzinie zachoruje. Dlatego jak coś się zdarzy, na przykład u mnie w firmie, jest jakieś takie coś, co ktoś odwalił ewidentnie. Tak widać, że to było takie nie proceduralnie, tylko ta osoba rzeczywiście zawaliła, nie? To najpierw ja myślę w taki sposób, na przykład z menadżerami rozmawiam wtedy, mówię, okej, słuchaj, dowiedz się, nie wiem, może ma jakieś problemy w domu, może coś tam się wydarzyło, nie, no bo, no jesteśmy ludźmi.

Powiem więcej, jak sam pomyślał sobie, jak dużo, ale naprawdę, Czarek, po prostu, no takich totalnie głupich błędów popełniłem w życiu i gdzieś tam nadal popełniam i się zastanowię, że ja popełniam takie błędy, no to czemu mam wymagać od ludzi, bo trochę zatrudniałem, że oni mają być super doskonali, skoro sam czasem naprawdę, no wręcz takie głupie błędy popełniam, nie, więc To jest psychologia. Trzeba tutaj podejść do tematu delikatnie. Ale zgadza się, że może być sytuacja taka, że jeśli to coś się powtarza, ta osoba ewidentnie cały czas sobie z czymś nie radzi, to albo nie ma kompetencji, albo rzeczywiście może na koniec dnia gdzieś tam nie pasuje do tego naszego zespołu. Ale jeśli tak jest, to znowuż na koniec dnia to jest nasza wina.

No bo jeśli ona nie pasuje do naszego zespołu, to znaczy, że ten nasz proces rekrutacji i wdrożenia nie do końca się dobrze sprawdził, skoro gdzieś na wczesnym etapie tego nie zauważyliśmy. I tutaj jak gdyby bym wyciągał z tego lekcję, Jak tutaj poprawić to? Tu jeszcze jedna rzecz dodam. Nie wiem, czy to robisz u siebie w firmie, ale staramy się robić coś takiego, gdzie robimy takie wewnętrzne badania, gdzie ludzie tam opisują, co im się podoba, co im się nie podoba. Taki trochę bym powiedział NPS, tylko taki wewnętrzny, czyli to not promote score, czyli badanie poziomu satysfakcji. No i tutaj ludzie się wypowiadają, to znaczy tu zauważyłem jedną rzecz.

U mnie w organizacji bardzo często jest tak, że no bezpośrednio do mnie jednak mimo wszystko, pomimo że staram się być dla tych ludzi naprawdę, nie wiem, bardzo przyjacielski, to się boją z racji tego, że no jednak mam stanowisko CEO, to jak bardzo bym się nie starał, to gdzieś tam czują ten respekt na koniec dnia i nie zawsze powiedzą mi do końca tak wprost pewnych rzeczy, ale na przykład dzielą się z menadżerami. I to już jest bardzo fajne, no bo menadżer już więcej wie, Dowiaduję się tak bezpośrednio, że tu jest taki problem, tutaj coś tam. Dowiadujemy się o tym i szukamy rozwiązań. Takie jest przynajmniej moje podejście. Bardzo fajne podejście. Tak jak mówiłem, Przemek wie więcej o tym temacie. Ja tu jestem tylko widzem. Także Przemek ma więcej doświadczenia. Jeśli coś takiego działa, to ja u siebie takiego procesu jeszcze nie mam.

Też moja organizacja nie jest jeszcze tak duża jak Przemka, ale pewnie z czasem warto badać zadowolenie swoich pracowników. Uwielbiam cytaty Einsteina. Będzie to kolejny cytat Einsteina. Jak coś wygląda na głupie, ale działa, to znaczy, że nie jest głupie. To po prostu trzeba to wdrażać. Lecimy dalej. Struktura. Zasada taka, że powinieneś od początku sobie stworzyć strukturę, rozpisać ją, no bo jeśli masz zbudować team, to już od początku powinieneś mieć strukturę na ten team. Czyli dzisiaj zatrudniasz jedną osobę, ale docelowo jak ten team, jak ten dział będzie funkcjonował, jak ich ludzi później będziesz w kolejnych etapach zatrudniał, jakie oni będą mieli stanowiska. Z dwóch względów jest to potrzebne. Po pierwsze, no po prostu widzisz w jaki sposób twoja firma będzie się skalować, będzie się rozwijać. To jest ten moment, gdzie ty też możesz już przedstawiać pewną wizję rozwoju firmy tym nowo zatrudnionym osobom.

No teraz wyobraź sobie, że buduję dział, całkowicie nowy dział, nie? I zatrudniam pierwszą osobę do tego działu. No i ta osoba, no tam nie ma pięciu, dziesięciu osób, gdzie mówię, słuchaj, to już wiesz, jak tu teraz się dobrze sprawdzisz, to za rok to ty już może będziesz menadżerem albo jakimś dyrektorem i tak dalej, no bo tu nawet takiego stanowiska nie ma. Ale za każdym razem jak budowałem dział i buduję nowy dział, to zawsze jest rozmowa tak samo. I to jest w ogóle dla tych osób zwykle taki najfajniejszy moment, bo mówię, słuchaj, budujemy razem. To nie jest, że ja to buduję. Doskonale wiem, że to razem budujemy, a wręcz ta osoba na początku, no wiadomo, ja tutaj wspomagam, zarządzam tym, natomiast tak naprawdę to pracę wykonuje ta osoba.

Więc mówię, słuchaj, tworzymy dział i oczywiście to jest wszystko ustalane z tą osobą, ale jeśli chcesz się rozwijać w tym kierunku, to możesz dojść do takiego momentu, gdzie będziesz tym działem samodzielnie zarządzać, tak? Czyli jakby wspólnie przez to przechodzimy. Trzeba pokazać pewną ścieżkę rozwoju dla tych ludzi i dlatego też powinna być struktura. Więc ja od samego początku już sobie rozpisywałem. To w ogóle u mnie chyba jest dziwne, bo ja miałem jakieś takie, wiesz, Nie chcę mówić jakieś słowa wizjoner, bo wizjoner to mi się zaraz jakiś job skojarzy i tak dalej. Absolutnie nie czuję się w życiu, że jestem jakimś wizjonerem. Od zawsze miałem taką wizję, że chciałbym mieć firmę, że ta firma musi mieć właśnie na przykład działy, że w tych działach będą ludzie. Ja już sobie rozpisywałem od dawna strukturę.

Zastanawiałem się nad tym, zresztą później właśnie między innymi w książce, którą wspomniałem, Scaling Up, jest opisane, że to jest niezbędne. Powinieneś stworzyć strukturę, ponieważ będzie ci łatwiej wtedy zrozumieć, jakich ty ludzi musisz zatrudnić i jak ich rozwijać. Także struktura. Tak, to jest bardzo fajne ćwiczenie, zwłaszcza jak sobie od razu rozpiszesz w jakim dziale, jakiej KPI mierzy efektywność tego działu i od razu tym wszystkim stanowiskom rozpisać zakres obowiązków, prawda? Zgadza się. I na początku od góry dołu Ty jesteś osobą, która pełni te obowiązki. To jest dołujące ćwiczenie, ale warto. Tak, tak, tak. No jak się okaże, że jednak to i Ty tutaj i wystawiasz faktury i sprzątasz biuro czy tam nie wiem magazyn i tak dalej. Dziewiąta zasada. Rozwijaj pasję i cele pracowników. O co chodzi? Dawno temu zrozumiałem też taką jedną rzecz, że ludzie mają jakieś swoje potrzeby, jakieś swoje pasje.

I teraz zatrudniamy osobę na konkretne stanowisko i okazuje się, że ta osoba jest specjalistą. Faktycznie, tak, przychodzi do nas na dane stanowisko. Ale, tak jak powiedziałem, mamy jakąś tam w głowie wizję, co chcemy robić za x lat. Czasem jest tak, że ci ludzie zmieniają kierunki, w których chcą się rozwijać. Podam Ci przykład, to ode mnie z firmy. Kilka lat temu zatrudniliśmy Justynę, która pracuje w dziale Marketing Strategy. No i dziewczyna naprawdę super kompetencje w zakresie marketingu, zresztą studia w tym zakresie skończyła cały czas tutaj u nas się super fajnie rozwijała i nadal pracuje w tym dziale, gdzie wspomaga ten dział Marketing Strategy.

Po jakimś czasie rozmów okazało się, że po pierwsze raz żona będzie się wyprowadzać do Włoch, no bo ma męża Włocha i tam po prostu będzie prowadzić swoje życie, a druga rzecz jest taka, gdzie bardzo ją ciągnie do takich zadań, które w jakiś sposób pozwalają jej zarządzać relacjami, takie, które pozwalają nawet takie trochę elementy właśnie handlowe mieć, gdzie ona może jakiś podpisać kontrakt, jakiś deal. To wyszło w toku rozmów, że takie zadania jej się po prostu podobają. Stamtąd w zasadzie powstała idea, pomysł stworzenia, znaczy ja już wiedziałem, że będę chciał stworzyć dział programu partnerskiego, Partnership Manager, takie stanowisko już dałem ogłoszenie. I na to ogłoszenie odezwała się do mnie Justyna z naszej firmy. Mówi, że słuchaj, ona byłaby tym zainteresowana. I co jest fajne, to jest w ogóle najlepsze, co może być, tworzyć ludziom pewne możliwości rozwoju tam, gdzie oni chcą się rozwijać.

Tylko dopowiem, że naprawdę super nam się współpracuje. Justyna tworzy, buduje w zasadzie ten dział. Teraz ona jak gdyby buduje ten dział programu partnerskiego, teraz już nawiązuje współpracę i tak dalej. I super się to rozwija, ale podam Ci jeszcze inny taki przykład, który jeszcze lepiej to pokaże. Osoba, która powiedzmy, no powiedzmy handlowiec, tak? Zatrudniamy handlowca i on jest dobrym handlowcem i teraz uwaga, bo to może być mega bolesne, ale wyobraźmy sobie sytuację, że zatrudniamy handlowca i ten handlowiec jest dobrym handlowcem, ale nagle w toku rozmów wychodzi, że tak naprawdę jego pasją to jest UX i on chce po prostu dalej rozwijać się w UX. Co więcej, sam sobie zaczął robić jakiś kurs UX i teraz zobacz, wiedząc, rozmawiając z tą osobą, jeśli ty wiesz, że ta osoba, tak naprawdę jej przyszłość jest w kierunku UX-a. I teraz mam dwie możliwości.

Pierwsza, cisnę tą osobę dalej, tego handlowca i liczę na to, że po prostu jak najdłużej będzie pracować u mnie w firmie, będzie mu się to podobać itd. I nic z tym nie robię. Bądź wariant numer dwa, wiedząc, że ta osoba chce się w tym kierunku rozwijać, już dzisiaj myślę o tym, jak stworzyć jej miejsce u nas w firmie, żeby się mogła dalej rozwijać. Bo teraz tak, i tak będę musiał zatrudnić kogoś np. Do UX-a, w pewnym momencie ta osoba tak czy inaczej odejdzie. Bo jeśli nie u mnie, to będzie się rozwijać gdzieś indziej. A nie ma nic lepszego niż osoba, która już w firmie jest, bo ona już zna zasady, wie jakie mamy produkty, usługi itd. I teraz w taki sposób można tą osobę dalej rozwijać. Takich przejść miałem kilka, bo była np.

Osoba, która z działu kreatywnego tworzyła kreację, przyszła do działu social media, zaczęła rozwijać dział social media. Takich, bym powiedział, roszad było kilka i one wynikały właśnie z tego, że ta osoba na danym stanowisku nie do końca czuła się dobrze na tym stanowisku i szukała czegoś innego. Nie wiem, czy spotkałeś się z tym podejściem? Właśnie chciałem się od razu Cię zapytać, jak rozwiązałeś taki problem, bo ja pamiętam, zaraz opowiem, jak to wyglądało też w firmie, ale miałem takiego kumpla, który zarabiał straszne pieniądze na fotografii, ale mówił, że tego nienawidzi. Tylko wiesz, jeśli osiągasz jakieś naprawdę dobre zarobki na jakimś polu, naprawdę ciężko jest zmienić to polo i w innym zarobić też po prostu odpowiednie środki. I tak się zastanawiam, w jaki sposób rozwiązałeś Problem, że taka osoba, załóżmy z pozycji seniorskiej, musi przejść tak naprawdę na juniorską i zarabiać parę razy mniej.

Zakładamy tutaj, że tematy nie są pokrewne, bo u mnie zdarzało się tak, że programista chciał się nauczyć np. Nowego języka, np. Pisał już na iPhone, a chciał sobie zacząć pisać na Androida. To tam jest prościej. Programowanie jest pewnym konceptem. Musisz się tylko nauczyć nowej składni. Więc to nie jest start od zera. To jest załóżmy trzy miesiące i już bardzo fajnie piszesz w nowym języku. Ale jak to wyglądało, jak ktoś zmienił na totalnie inne stanowisko, gdzie tak naprawdę on nie jest w stanie ci przynieść odpowiedniego zysku jako firma? Bardzo Ci dziękuję za to pytanie. Poruszyłeś tutaj ten ciekawy temat. Powiedziałaś, jak to jest możliwe, że osoba na stanowisku seniorskim, gdzie zarabia X pieniędzy, nagle idzie na stanowisko, gdzie de facto może zacząć jako junior, czy jako osoba taka naprawdę początkująca, gdzie wiadomo, że to wynagrodzenie z automatu będzie prawdopodobnie dużo niższe.

No więc tutaj odpowiedź brzmi, że tu nie chodzi o kasę. W życiu, jako ludzie, mamy pewne pasje. Tak, chcemy w życiu wszyscy, każdy z nas, dąży do tego, żeby odnaleźć to szczęście w życiu. Każdy z nas chciałby żyć szczęśliwie, szukamy tej drogi do szczęścia, chociaż już wiemy, że szczęście po prostu każdego dnia gdzieś tam się przeżywa i to nie jest tak, że gdzieś tam dojdziesz do pewnego momentu i sobie powiesz, o już tu doszedłem, dojechałem do tego miejsca, to jest gdzieś tam na mapie. I już jestem teraz do końca szczęśliwy. Nie, nie. To są pewne momenty i chwile w życiu, które nam towarzyszą. No i między innymi to, co my robimy. I teraz uwaga. Dla nas, Czarku, pasją jest przedsiębiorczość. I to jest to, co my robimy teraz. To jest coś, co mnie pasjonuje. Ale ludzie mają również inne pasje.

Czyli przykładowo wyobraźmy sobie tak. Ten handlowiec. OK. Dobry handlowiec zarabia naprawdę duże pieniądze. Dużo, dużo większe niż w ogóle taki UX-owiec. Ale to jest inna rzecz, bo ta osoba myśli sobie wow, mnie to naprawdę jara, że ja mogę tworzyć pewne koncepty, że ja tworzę pewien produkt, że to jest klikalne, że tu coś wytwarzam. To jest element jego życia, czyli nagle realizuje się jako człowiek w czymś po prostu co lubi i pomimo, że to coś, daje mu mniejsze pieniądze, to relatywnie on jest bardziej szczęśliwy, bo robi to, co lubi. I tu fajnie poruszyłeś, że ten fotograf, że on zarabia duże pieniądze, a on tego nienawidzi.

Bo spotkałem się w życiu z ludźmi, którzy właśnie robią coś tylko dla pieniędzy i powiem tak, jestem w stanie to zrozumieć, że do pewnego momentu, nie wiem, musisz pocisnąć, robić coś na maksa, nawet go nie lubisz, na dwa etaty, no bo nie wiem, jesteś na etapie rozwoju firmy, bo jest to pewien etap. Natomiast nie wyobrażam sobie, aby to był sposób na życie, czyli całe życie miałbym przeżyć tak, że robię coś, czego absolutnie nie lubię, bo daje mi to tylko pieniądze. Myślę, że tutaj sporo osób… Wiesz, ja się z tobą absolutnie zgadzam, ale obaj zdajemy sobie sprawę, że bardzo mało osób ma taki komfort, żeby mieć pracę, którą po prostu lubi. Wiesz, po tym fajnie się mówi, ale jak zarabiasz załóżmy, nie wiem, 15 tysięcy, nagle masz zarabiać 4, a masz kredyt i rodzinę na utrzymaniu, no wiesz, pasja zejdzie na dalszy plan jednak, prawda?

No tak, ale… Ale fajnie też z drugiej strony stworzyć tą opcję w firmie, czemu nie? Ale to może być też proces, gdzie ta osoba, przecież to nikt nie mówi, że z dnia na dzień nagle wskakuje na stanowisko juniora. Więcej powiem, no właśnie w firmie daję możliwość rozwoju po to, żeby ta osoba nie startowała od juniora, tylko mówię, słuchaj, mamy w dziale dział UX, możesz sobie wić się z chłopakami na cola, pokażą ci pewne materiały, dadzą ci jakieś ćwiczenie, porób sobie poza pracą. No jeśli to jest czyjaś pasja, czy ona chce się w tym rozwijać, to będziesz sobie to robić dodatkowo.

Jeśli będzie już odpowiedni moment, w życiu tej osoby, że powie, okej, dobra, to jest ten moment, że tutaj, uwaga, słowa klucz, ja się wypaliłem, wypaliłam zawodowo, ja tu nie chcę już tego robić, ja już mam tego dosyć, ja tu teraz chcę coś innego, ja teraz, nie wiem, tak, z tym przysłowiowym rzucić wszystko i wyjechać w Bieszczady, tak, dla tych ludzi właśnie to jest to, w cholerę chcę to rzucić i ja chcę robić coś innego, coś, co będzie mi dawać satysfakcję, pomimo, że relatywnie być może przełoży się to na mniejsze wynagrodzenie z racji akurat tego stanowiska, ale to jest ważne.

I teraz uwaga, jeszcze raz to podkreślę, zauważ, Ta osoba, jeśli ma jakiś swój pomysł na swoje życie, czyli dzisiaj pracują mnie na stanowisku takim i ja wiem, że jej pasją, marzeniem jest robić coś innego i teraz ja mam takie stanowisko, taką funkcję w firmie, mogę stworzyć tej osobie, to ja to od razu o tym myślę. Dlaczego? Dlatego, że jak ta osoba jest super, to po prostu i tak stracę tę osobę. Jeśli nie stworzę tego miejsca, to ta osoba prędzej czy później pójdzie gdzieś indziej, gdzie będzie mogła się realizować w tym. Pełna zgoda, tak. Nie pomyślałem o tym, że faktycznie to można tak Powiedzmy powoli przesuwać tę osobę, dawać jej na początku mniejsze zadania, żeby ona w naszym zespole się podszkoliła i nie dawać jej z dnia na dzień pięć razy mniejszej pensji na stanowisku juniorskim. Masz rację.

Stwarzasz pewne warunki, gdzie ta osoba, tak mówię, może swobodnie dalej się rozwijać i ma na to sporo czasu. Kolejna zasada – analizuj rozwój pracowników. I teraz to będzie się bardzo właśnie wiązało tutaj i z kompetencjami. Co mam na myśli? To znaczy u nas tworzymy tak zwane matryce kompetencji, czyli to jest taki dokument w Excelu. Wiem, że tutaj Czarek nie lubi takie słowa, ale to jest dokument, który mam w Excelu. Co to jest matryca kompetencji? To znaczy po pierwsze można wygooglować i zobaczycie sobie przykładowe matryce kompetencji. Powiem jak to u nas wygląda. To też jest pewnego rodzaju klasyczna metoda, Każda osoba, matryca jest podzielona na takie dwie części, kompetencje miękkie i kompetencje twarde.

Kompetencje twarde, czyli powiedzmy, jeśli to jest specjalista w jakimś konkretnym zakresie, strzelam tam, nie wiem, no właśnie specjalista UX, no to jakby ustalamy punktację tam powiedzmy od 1 do 5, znajomość danego programu, poruszanie się w jakimś tam środowisku programistycznym i tak dalej, czyli te wszystkie jego kompetencje twarde, które on w ramach jak gdyby swojej specjalizacji musi wykonywać, jaki ma poziom, czy podstawowy, czy tam średni, czy wyższy i tak dalej. Druga kolumna to są te kompetencje miękkie, czyli umiejętność na przykład, nie wiem, swoboda rozmawiania z klientem, umiejętność współpracy w zespole, różne takie cechy, umiejętności właśnie miękkie, gdzie określamy sobie poziom tej osoby w danym zakresie, tych kompetencji miękkich i kompetencji twardych. I to jest mega fajne, bo matrycę kompetencji robi się wspólnie z pracownikiem.

Ta matryca kompetencji docelowo powinna być takim narzędziem, które i nam i pracownikowi pokazuje, gdzie ma obszary do rozwoju, czyli okej, no dobra, czyli powiedzmy jak mówimy w tych kompetencjach twardych, to wyobraźmy sobie, że no znam taki program i taki program bardzo dobrze, ale nie wiem, strzelam, taki program, no jestem na podstawowym etapie, nie? Czyli wiemy, że okej, czyli ta osoba tutaj musi uzupełniać wiedzę, tu musi się rozwijać, żeby rozszerzyć wiedzę w zakresie obsługi jakiegoś tam programu, tak w swojej specjalizacji. Albo w kompetencjach miękkich, na przykład ma super relacje w zespole, świetnie współpracuje, no ale ma jeszcze na przykład małe doświadczenie w komunikacji z klientem, bo dopiero mało spotkań, nie czuje się pewnie, no i tutaj zastanawiamy się jak pomóc tej osobie rozwijać te kompetencje miękkie w rozmowie z klientem, prowadzenie tych rozmów, spotkań później i tak dalej.

To jest bardzo fajne narzędzie, które, tak jak mówię, pokazuje nam, po pierwsze, na jakim etapie rozwoju są ludzie, gdzie są obszary do rozwoju i myślę, że tak to powinno w każdej filmie wyglądać, powinniśmy wiedzieć. Trochę poruszyłeś, że ktoś jest seniorem, ktoś jest juniorem i tak dalej, ale skąd my to de facto wiemy? Że ktoś sobie napisał tak w CV, że nie wiem, dałeś takie głoszenie i on powiedział, że ja jestem senior, bo ja akurat coś tam znam. Na koniec dnia może się okazać, że wcale nie ma takiej wiedzy, albo ma tylko w jednym bardzo wąskim obszarze, ale to nie pozwala na to, żeby samodzielnie na tym stanowisku ta osoba pracowała.

Tak, ja powiem Ci, że zawsze miałem problem z tego typu matrycami, że bardzo ciężko jest kwantyfikować wiedzę i powiedzieć, co tak naprawdę musisz wiedzieć w jakim stopniu i jak to zmierzyć, żeby mieć któryś tam poziom. Ja z tym zawsze miałem problem. Nie jest to łatwe może zadanie, natomiast wspólnie z pracownikiem rozmawiasz i pewne obszary, tak jak mówię, jakbyś sobie wypisał tak szczegółowo, zwłaszcza kompetencje twarde, jesteś w stanie ocenić, czy dana osoba, wiesz, nie siedzę w świecie technologii, ale wyobraźmy sobie jakiś język programowania, tak, no to wypisujesz, czy potrafi stworzyć, strzelam, repozytorium tam na gicie, czy potrafi zrobić, nie wiem, coś tam, czy jesteś w stanie bardziej to rozdzielić na jakieś poszczególne elementy, a dlatego tam będzie sporo i widzisz, czy ta osoba sobie wszędzie radzi. To jest jak najbardziej do zrobienia. Trudniejsze na pewno jest to w wypisaniu te kompetencje.

Co ty oczekujesz od tej osoby? Ta dziesiąta zasada to analizuj rozwój pracowników, stwórz matrycę kompetencji. No i przechodzimy do jedenastej, czyli w zasadzie ostatniej, którą na dzisiaj przygotowałem i celowo dałem ją na sam koniec. To jest najważniejsze w sumie. Tak, dlatego jest na sam koniec. Buduj kulturę organizacyjną, która będzie nie do skopiowania. Powiem Ci, że długo, przez lata się zastanawiałem, bo oczywiście czytałem różne książki biznesowe, gdzie wszędzie potencjalnie można się przedstawić o tym, że mówi tak, buduj kulturę organizacyjną. A co to jest to w ogóle kultura organizacyjna? Ja tak, wiesz, przez dłuższy czas Żyłem w takim przekonaniu, tak sobie myślałem, że kultura organizacyjna to ja muszę znaleźć jakąś książkę, taka książka kucharska, taki przepis, gdzie tak powypisują, że kultura organizacyjna to punkt jeden, punkt drugi, punkt trzeci, tu z ludźmi mów tak, tu rób tak, tu tak i to już jest kultura organizacyjna.

I oczywiście jest to nieprawda, bo kultura organizacyjna to jest coś takiego unikalnego, coś co w danej firmie funkcjonuje to wręcz właśnie powinno być twoją przewagą konkurencyjną, bo ta twoja kultura organizacyjna będzie nie do skopiowania. Ja ci podam takie przykłady, które są u mnie i myślę, że też od nas osoby słuchają, to znaczy na pewno słuchają, wiem, że słuchają podcasta, ale mogą to potwierdzić. Znaczy ja mam takie podejście, tak dziwnie zabrzmi, powiem, bądź nieprofesjonalny. To znaczy, o co chodzi? Czasem rozmawiam z pracownikami i ja mówię tak, wiesz co, Czarek, to będzie nieprofesjonalne, co ci powiem, to będzie nieprofesjonalne, bo tak może nie powinienem ci mówić, ale… I zaczynam coś po prostu szczerze opowiadać sobie, tak jak z kolegą, jak z przyjacielem, mówię, słuchaj, Naprawdę, można nieprofesjonalne, ale powiem Ci, że świetnie wykonałeś tą ostatnią pracę i uważam, że naprawdę świetnie sobie radzisz w zespole.

Widzę, jak się tu mega rozwijasz i powiem Ci, że na początku jak widziałem, że jak przyszedłeś, to początki były dużo trudniejsze. Po prostu mówię coś otwarcie, nie analizuję pod kątem takim, czy ja powinienem pracownikowi to powiedzieć w taki sposób i czy tak mu to powinienem powiedzieć. Nie, po prostu Właśnie podchodzę tak trochę nieprofesjonalnie, to znaczy bardzo szczerze z ludźmi rozmawiam i omawiamy wszystkie bardzo trudne wręcz tematy. Czyli jak do mnie przyjdzie osoba i chce o czymś porozmawiać, naprawdę czasem trudnym, to chcę, chciałbym, żeby ci ludzie czuli, że zawsze mogą o tym ze mną porozmawiać. I właśnie ta kultura organizacyjna, mamy na przykład powiedziane, że, znaczy mamy powiedziane, źle to zabrzmiało, wdrażamy taki, bym powiedział, system właśnie tego optymizmu, to znaczy starać się wszystko obracać, w taką dobrą stronę, tak?

Czyli nawet jak coś się wydarzy, szukamy w tym jakichś pozytywnych rzeczy, że był jakiś fuck up, to szukamy, no dobra, zdarzyło się, okej, to teraz wyciągniemy wnioski i teraz dzięki temu, że wyciągniemy wnioski i poprawimy to dzięki temu będziemy się w tym obszarze jeszcze bardziej rozwijać. Wiem, że to może trochę brzmieć dziwnie. Ale na przykład takie podejście jest, nie? I powiem, że to mega fajnie motywuje ludzi, widzę jak ich rozwija i mi daje ogromną satysfakcję, bo powiem Ci, że na koniec dnia ja z tych ludzi naprawdę jestem mega dumny. Naprawdę jestem mega dumny, że oni tak działają. Czasem po prostu, wiesz, wchodzę na przykład, nie wiem, na stronę naszą internetową, czytam sobie te artykuły, które oni tam popisali i wiesz, wchodzę tam, mamy zakładkę bazę wiedzy, nie? No i czytam sobie artykuł i powiem Ci tak, ja tak patrzę sobie i myślę sobie wow.

Kurde, my to naprawdę napisaliśmy. Mega, nie? Po prostu, wiesz, że super, że po prostu ci ludzie mają takie kompetencje. Po prostu jestem tym zachwycony. Ale o tym rozmawiamy, nie? To nawet ostatnio właśnie mieliśmy tam integrację, na której miałeś okazję być też, gdzie właśnie o takich rzeczy rozmawialiśmy, nie? Że naprawdę ludziom się bardzo fajnie pracuje. Powiem tak, nie mam, nie znam recepty właśnie na tę kulturę organizacyjną, to musi być coś takiego chyba naszego, indywidualnego. Myślę, że ten miks tych wszystkich rzeczy, o których tu powiedzieliśmy, tak, czyli to pewne zaufanie, pewne podejście do ludzi, po prostu nie wiem, no bycie człowiekiem, mieć jakieś takie naprawdę zasady, wartości, którymi się zastanawiam, to, to jest chyba to. Nie znam tu innej recepty na to, może znasz, Czarek. Ja tu wrzucę dwie myśli.

Z tego co ja się spotkałem i z tego co poczytałem w książkach, bardzo często kultura organizacyjna siłą rzeczy kopiuje charakter i osobowość CEO. Pracujesz w jakiś sposób, zatrudniasz ludzi tak, żeby się z nimi dogadywać. Oni przejmują to jak ty patrzysz na świat, jak patrzysz na biznes. I tak naprawdę to ty krzewisz tą kulturę. I druga rzecz, która jest mega ważna, to że bardzo wielu jeszcze szefów nie zdaje sobie sprawy, jak ta kultura pracy w firmie jest ważna. My to obserwujemy, że jest jakaś firma, która wie, że… To akurat się odbije od technologii, bo to robimy, ale jakaś firma wie, że trzeba korzystać z procedur, z tych procesów, że cały czas trzeba próbować nowych narzędzi, że wszystko raczej staramy się gdzieś zapisać, a nie przekazywać mailami, telefonami. I jak w taką organizację wrzucimy nowe narzędzie, to oni bardzo szybko to adaptują.

Natomiast spotykamy się również z takim przypadkiem, że jest firma, która zobaczyła, że konkurencja ma super narzędzia, prosi nas, żebyśmy takie narzędzie stworzyli. Oczywiście tutaj nie ma problemu, ale też potem musimy ludzi nauczyć się tego używać. Nawet jak się nauczą używać, to widać, że ten proces korzystania z tego narzędzia jest dużo dłuższy, jeśli oni nie mają zbudowanej odpowiedniej kultury w firmie. To jest jedna z najważniejszych rzeczy jakie można zrobić w firmie i też jest najtrudniejsza do skupiowania bo wiesz narzędzie możesz tak naprawdę jak jest jakieś gotowe to możesz kupić na rynku bardzo szybko natomiast żeby ludzie zaczęli go używać prawidłowo to jest zupełnie inna rozmowa. Zgadza się, więc myślę, że tutaj każdy z nas musi znaleźć swój sposób na to, jak budować kulturę organizacyjną w firmie.

Ja podszedłem do tego w taki sposób, że stwierdziłem, że chcę budować tą firmę w taki sposób, żeby jak sam bym pracował w takiej firmie, żebym był zadowolony z tej pracy, żeby to było dla mnie przyjemne. To jest moja pasja, tak? To jest moja pasja. Nie wyobrażam sobie, to znaczy powiem Ci znowuż tak, znowuż to będzie moje.

Oczywiście znam firmy takie, gdzie no widać ewidentnie, że tam ci ludzie tak trochę są wykorzystywani, że ja mam jednak takie podejście, to jest biznes i oczywiście ja na tym zarabiam pieniądze i to jest bez dwóch zdań, natomiast na koniec dnia, naprawdę bardzo ważne jest to, żeby to było, nie wyobrażam sobie, że ktoś mógłby mi, jakiś pracownik powiedzieć, słuchaj, bo tu wiesz, nie wiem, oszukujecie nas, to nie mieści się w ogóle jak gdyby w tym moim takim koszyku wartości, że tak można byłoby do ludzi podchodzić i dlatego to znowuż powiem w ten sposób.

Nie wiem, uważam, że jestem nieprofesjonalny, bo być może czasem nie robię biznesowo do końca, tak, czyli biznesowo być może trzeba byłoby tam pewne rzeczy bardziej zdyscyplinować, biznesowo może trzeba byłoby bardziej i twardziej na te pewne Excel’e tam z pewnymi ludźmi podejść i powiedzieć, a okej, tutaj ten pewien parametr coś tam i być może tak korporacje duże tak robią bardziej, nie wiem, no ja czuję wewnętrznie, że tak mówię, nie do końca może profesjonalne, ale uważam, że raczej takie, musi być ludzkie podejście i wydaje mi się, firmy, które nie będą miały do końca takiego oblicza ludzkiego, to zwłaszcza z pokoleniem Z będą miały straszny problem, bo ci ludzie po prostu szybko to wyczują. Widziałem twoją integrację, myślę, że dobrze to robisz, bo po prostu widać, że ci ludzie cieszą się, że z tobą pracują. Ja też jestem mega z tego zadowolony.

Czarku, to było 11 zasad moich takich, którymi tutaj dzisiaj chciałem się podzielić. No, po prostu powtórzę, tak, bo teraz wymienianie tych zasad, no to byłoby dużo czasu. Okej. Zasada pierwsza, zatrudniaj powoli, zwalniaj szybko. Zasada druga, czyli 4x, czyli zatrudniaj ludzi, staraj się zatrudniać ludzi, gdzie zwrócą się czterokrotnie. Trzecia zasada, Onboarding jest najważniejszy. Musisz go przeprowadzić prawidłowo. Ludzie muszą być wdrożeni. Zasada czwarta. Zasada najgłupszego w pokoju. To ludzie muszą być ekspertami. Ich powinieneś uczyć. Zasada piąta. Zarządzanie przez inspirowanie, a nie przez zmuszanie. Z niewolnika nie będziesz miał pracownika, więc inspiruj, zachęcaj, stwórz takie środowisko, żeby oni po prostu czuli się zainspirowani do pracy. Zasada szósta. Mental, czyli zaufanie do pracowników. To jest obowiązkowe, jak dla mnie. Siedem. Zrozum, że ludzie popełniają błędy. Pozwól im na popełnianie błędów.

Wiedza, że wspólnie będziecie sobie omawiać, że wyciągacie pewne wnioski, że to jest coś, co rozwija Waszą firmę. Zasada ósma. Struktura. Stwórz od początku strukturę działu, który budujesz. Zasada dziewiąta. Rozwijaj pasję i cele pracowników. Porozmawiaj z ludźmi. Dowiedz się, w jaką mają pasję, w jakim kierunku chcą się rozwijać. Być może jesteś w stanie stworzyć miejsce, gdzie tę pasję będzie rozwijał. Przykład jeszcze tu taki podam, nie wiem, być może jakaś osoba uczy się jakichś języków obcych dodatkowo, a w Twojej firmie okazuje się, że może masz możliwość kontaktu z ludźmi w takim języku. Tych obszarów może być sporo, jak porozmawiając z ludźmi okaże się, że jest możliwość ich rozwijania.

Zasada dziesiąta, analizuj rozwój pracowników, czyli stwórz tę matrycę kompetencji, oboje, ty i pracownik będziecie widzieć, jakie ktoś ma kompetencje miękkie, twarde, jakie są obszary do rozwoju, no i zasada najważniejsza, buduj kulturę organizacyjną, która będzie nie do skopiowania, która będzie czymś, co będzie powodowało, że ci ludzie będą chcieli pracować. Szczególnie zwrócę uwagę na ostatni punkt z tą kulturą organizacyjną, bo do reszty w miarę jak się człowiek zastanowi, naprawdę można dojść, natomiast ta kultura organizacyjna jest bardzo nieoczywista. Naprawdę trzeba długo popracować, dużo firm poobserwować, żeby zauważyć jak bardzo wielkie ma ona znaczenie. Szczególnie ostatni punkt jest bardzo nieoczywisty. Bardzo polecam, wziąć go sobie do serca. Bardzo fajnie Przemku, bardzo dziękuję, bo jak wiesz, akurat w tym temacie jesteś lepszym specjalistą ode mnie. Ja sobie zanotowałem, też posprawdzam co mogę dodatkowo wprowadzić w swojej firmie. To co jeszcze dzisiaj mamy? Mamy chyba poradę tygodnia, prawda?

Tak, przygotowałem poradę tygodnia na dzisiaj i trochę dzisiaj niestandardowo, Chciałbym, żeby słuchacze zobaczyli krótki filmik, on trwa dosłownie 2 minuty. To jest wypowiedź Simona Sineka. Simon Sinek stworzył takie ciekawe wideo, nazywa się Trust vs Performance, czyli zaufanie kontra kompetencje. On w tym filmiku tłumaczy, pokazuje taki wykres, gdzie na jednym końcu mamy poziom zaufania do danej osoby, a oś, na końcu jednej osi jest zaufanie, na drugim końcu są kompetencje. Pokazuje bardzo ciekawą rzecz, warto dlatego obejrzeć ten filmik, bo on pomoże nam zrozumieć, jak powinniśmy ludzi zatrudniać. Bo tak jak sobie teraz pomyślimy, to idealnie byłoby zatrudniać ludzi, gdzie mamy najwyższy poziom zaufania, cieszą się najwyższym poziomem zaufania i najwyższymi kompetencjami. Ale teraz pytanie. Pozostawię to bez odpowiedzi. Co byłoby Czarku lepsze i nie chcę, żebyś odpowiadał, ale tak je zostawimy, to niech to słuchacze sprawdzą. Co byłoby lepsze?

Zatrudnić osobę, która ma niski poziom zaufania, ale bardzo wysoki poziom kompetencji, czy niskie kompetencje, a bardzo wysoki poziom zachowania. W pierwszym komentarzu na YouTubie, na Spotify, też dodamy to do opisu, będzie link do tego filmiku i naprawdę polecam to zobaczyć, bo tutaj znajdzie się odpowiedź, jak należy podejść do zatrudnienia ludzi. Dopiero jak odpaliłem ten film, to sobie przypomniałem, że jak już widziałem i pamiętam jaka jest odpowiedź, i pamiętam jakie są przykłady, faktycznie to ma dwie minutki, a daje bardzo do myślenia. Fajny film. To cóż, znowuż rozmowa z Tobą to była dla mnie przyjemność. Dziękuję Ci dzisiaj za kolejny odcinek. I słyszymy się za tydzień. Dzięki Przemku. Cześć.