#27 Strategia dla Twojej firmy na 2024 rok

Szanowny Słuchaczu, w dzisiejszym odcinku opowiemy Ci jak przygotować strategię firmy na 2024 rok. Lepiej wybrać strategię przetrwania czy rozwoju? W tym podcaście opowiemy, co dokładnie dzieje się na rynku: jaki wpływ na nasze firmy ma obecny kryzys oraz spowolnienie gospodarcze? Kluczem do zaplanowania rozwiązań jest zrozumienie jego przyczyny, więc zapraszamy do wysłuchania odcinka!

Transkrypcja odcinka

Witamy Cię drogi słuchaczu w podcaście CEO Hub Jończyk i Bielecki. To program, w którym łączymy technologię z marketingiem strategicznym po to, aby pomóc Ci wznieść Twój biznes najwyższy poziom. Ja jestem Cezary Bielecki, jestem właścicielem firmy Digital Forms, gdzie od lat pomagamy przedsiębiorstwom budować silne technologiczne fundamenty. Ja nazywam się Przemysław Jończyk i od 17 lat prowadzę grupę strategiczno-kreatywną JAAQOB, w której pomagamy firmom budować marki i tworzyć strategie marketingowe. Zapraszamy do wysłuchania podcastu. Moi drodzy w dzisiejszym odcinku Przemek opowie Wam jak przygotować strategię najbliższy rok, bo jak wiemy na rynku teraz nie jest zbyt wesoło. Jeśli odcinek Wam się przydał, jak zawsze prosimy Was o suby, lajki i komentarze. Cześć Przemku. Cześć Czarek. Przemku, mamy początek roku 2024. Zakończył się rok, gdzie gospodarka dała nam popalić. Zastanawiamy się nad strategią nad ciągający rok. Powinniśmy ją sobie ułożyć. Powiedz mi, jak to się robi?

Jak zrobić strategię najbliższy rok? No też nad tym się zastanawiałem w ogóle nad tematem dzisiejszego odcinka, bo faktycznie ten poprzedni rok był takim rokiem poważnego załamania na rynku. Aktualnie obserwujemy mocne spadki nastrojów wśród przedsiębiorców, coraz częściej firmy odczuwają spadki sprzedaży, spadki dochodów i ogólnie sytuacja w niektórych branżach jest, delikatnie mówiąc, nieciekawa. Firmy, ale i społeczeństwo zaczęło oglądać złotówkę z każdej strony, co za tym idzie rozwój gospodarczy też mocno wyhamował, co przełożyło się też na zmniejszenie liczby inwestycji. Dodajmy do tego, że prawie od dwóch lat są zablokowane środki z KPO, które pozwoliłyby na rozruszanie gospodarki, co przekłada się finalnie na kryzys. Dlatego dzisiaj chciałbym porozmawiać na temat zaplanowania strategii na ten rok 2024. Obserwuję różne firmy, to firmy mają różne strategie.

Niektóre firmy mają strategię przetrwania, a niektóre firmy mają strategię rozwoju i ja zawsze jestem człowiekiem, który patrzy na przód i jakby nie biorę w ogóle pod uwagę strategię przetrwania, w sensie to jest dla mnie no taka chyba ostateczność, więc pomimo sytuacji takiej jaka jest na rynku planuje strategię rozwoju, taką strategię wzrostu firmy. Co więcej czas kiedy jest kryzys to jest czas gdzie wiemy, że z jednej strony jedne firmy mają problemy finansowe, problemy z pozyskiwaniem klientów, ale z drugiej strony to jest świetny czas do rozwoju nowych firm czasem do zakupów firm. Także dzisiaj chciałbym się przyjrzeć ogólnie całej tej sytuacji i w tym odcinku postaram się znaleźć odpowiedzi na dwa według mnie kluczowe pytania. Pierwsze w ogóle takie pytanie Co dokładnie dzieje się na rynku? Jaki wpływ nasze firmy ma obecny kryzys oraz powolnienie gospodarcze?

Uważam, że kluczem do zaplanowania rozwiązań, czy w ogóle kluczem do rozwiązania problemu, tak w 50% albo nawet więcej, to jest zrozumienie jego przyczyny, czyli z czego wynika ten problem, żeby się najpierw w to zagłębić. I drugie pytanie, na jakie dzisiaj chciałbym udzielić odpowiedzi, to jaka strategia wzrostu powinna być przyjęta przez firmy w czasie kryzysu? Czy w ogóle opracowanie takiej strategii jest możliwe? Także dzisiaj chciałbym, Czarku, z tobą o tym porozmawiać.

Wiem, że też dochodzą do ciebie różne sygnały z rynku, ale również nawet z naszej branży, gdzie firmy odczuwają jednak ten kryzys, gdzie jednak do tej pory wcześniej, nie wiem, rok temu, jeszcze dwa lata temu był taki moment, gdzie słyszeliśmy, Krótko mówiąc w branży tutaj znanej software house’ów, jak to nawet programiści już stawki sobie żądali takie, że a to mieszkanie na Bali, a to coś tam, a to jeszcze może z prywatnym jachtem i w ogóle, a jednak chyba już dzisiaj to tak nie jest do końca słodko na tym rynku. Czarku, jako ekspert jesteś też prezesem takie stowarzyszenia, czy coś mógłbyś powiedzieć na ten temat? Tak, powiem Ci, że w praktyce, tak jak rozmawialiśmy rok temu, to raczej rozmawialiśmy o wzrostach, ewentualnie o pewnej stabilności. Natomiast ostatnio, jak organizujemy nasze spotkania, to jest troszkę taki festiwal, że każdy przedstawiciel firmy mówi, jaki procent załogi zwolnił.

Czasami to jest naprawdę połowa firmy jest zwolniona. Programiści zaczynają sami nawet do mnie dzwonić, po prostu wyszukując, mój numer naszej stronie internetowej, co się absolutnie nigdy wcześniej nie zdarzało, więc widać zapaść nawet na rynku IT, który zawsze był uważany za taki lukratywny, z bardzo napompowanymi stawkami. Całym tematem mnie, przyznam Ci, mocno zainteresowałeś, bo generalnie Jeśli chodzi o taką makroskalę, to bardzo ciężko jest, mam wrażenie, wyciągnąć takie sensowne wnioski. Widzimy, co się z grubsza dzieje, natomiast jaki jest powód? Tu masz, wiesz, tak naprawdę tyle małych tysiące, dziesiątki tysięcy małych czynników, które się składają na te duże prądy, że bardzo ciężko jest powiedzieć, moim zdaniem, jaki właściwie jest powód. Myślę, że ważniejsze jest tak naprawdę to, żeby zaobserwować, że ogólnie mamy spowolnienie i jak możemy sobie w związku z tym poradzić. Ale bardzo ciekawy, ciekaw jestem, jak to rozpracujesz.

Zacznijmy od zastanowienia się nad tym, co aktualnie dzieje się na rynku. Uważam, że ta wiedza jest kluczowa, aby podjąć właściwe decyzje. Dużo firm nie do końca rozumie, dlaczego ma tak trudno teraz i z czego to wynika. Przejdźmy sobie od takich podstawowych pojęć, bo to będzie bardzo ważne z perspektywy dzisiejszego odcinka. Wiem, że każdy słyszał, zakładam, że każdy też wie, co to jest popyt, co to jest podaż, ale troszeczkę

wrócimy sobie do podstaw ekonomii. Co to jest popyt? Popyt no to jest nic innego jak odnosi się do ilości dóbr lub usług, które konsumenci są gotowi kupić w danym okresie czasu przy określonym poziomie cen. Jest to po prostu pojęcie opisujące zainteresowanie konsumentów nabyciem produktów lub usług i gotowości do wydania na nie pieniędzy.

Drugie pojęcie podaż co oznacza ilość dóbr lub usług, którą producenci są gotowi i zdolni zaoferować na sprzedaż na rynku znowu przy określonym poziomie cen. No i teraz przejdźmy sobie do takiej, bym powiedział, małej analizy. Jak zachowuje się rynek w zależności od popytu i podaży? I teraz chciałbym opowiedzieć o trzech takich typowych sytuacjach, które mają miejsce na rynku. Żeby zrozumieć, gdzie my się znajdujemy i dlaczego był taki moment, gdzie było tak fajnie, a teraz dlaczego tak jest nam trudno, musimy najpierw zrozumieć, co się dzieje na rynku. Możemy mieć takie trzy typowe sytuacje. Pierwsza sytuacja, którą nazwiemy nadpopyt, czyli sytuacja, gdzie popyt jest większy niż popyt. Czyli przykładowo, wspomniałeś o software house’ach, teraz wyobraźmy sobie tak na liczbach. Wyobraźmy sobie, że jest 10 tysięcy software house’ów i każdy z nich może stworzyć, powiedzmy, aplikację mobilną.

Ale na rynku jest w tym momencie 15 tysięcy klientów gotowych, aby zamówić taką aplikację mobilną. I teraz mamy taką sytuację, którą tutaj można mówić w ekonomii jako nadpopyt, czyli jest więcej de facto klientów zainteresowanych produktem bądź usługą niż firm, które są w stanie teraz je stworzyć. I teraz jak przyjrzymy się tej definicji, to zaobserwujemy pewne zjawiska, które miały miejsce jeszcze rok temu, jeszcze dwa lata temu. Czyli po pierwsze, co to powoduje? Jest deficyt produktu, czyli tak jak powiedziałem, jest więcej firm, które są w stanie wyprodukować, o ile może tak w software house’ach tego tak nie widzimy, ale myślę, że dobrym przykładem jest chociażby branża budowlana. Jeśli ktoś próbował uremontować mieszkanie i tak dalej, to rozumie o czym mówię, gdzie próbował znaleźć ekipę budowlaną. W pewnym momencie wręcz graniczyło z cudem, terminy mieli na 2-3 lata do przodu.

Zresztą w branży budowlanej znowu jest to, nie wiem czy aż tak silne, ponieważ ja nie śledzę jak gdyby branży budowlanej, nie analizuję jej, jedyne jako powiedzmy klient, ostatnio robiłem remont i też ekipa budowlana, której szukałem, podała mi bardzo długi termin, więc na szczęście zdało się tam znaleźć, gdzieś tam w rodzinie ktoś mi to robił. Okej, czyli co jeszcze jakby cechuje nadpopyt? Deficyt produktu, druga rzecz wzrost cen, czyli zauważ jeśli jest nadpopyt to zazwyczaj gdy popyt przewyższa podaż ceny produktów mogą wzrastać i bardzo często wzrastają, czyli jeśli popyt wzrasta cena wzrasta. No i teraz znowuż software house. Branża budowlana, wszyscy to gdzieś tam czuliśmy, czujemy, że nagle te ceny wzrosły. Nagle płytki, powiedzmy chcesz kupić płytki, położyć do łazienki, się nagle okazuje, że płytki są tańsze niż ta usługa położenia tych płyt. I z czego to wynika?

Nie, to nie z tego, że nagle ten nasz kochany płytkarz to teraz skończył pięć fakultetów i skończył studia na Oxfordzie, ma po prostu 10 razy większą wiedzę w tym zakresie. Nie, to jest ten sam Pan Tadeusz Zdzisław i wszyscy inni fajni budowlańcy, ale co on robi w tym momencie? Wykorzystuje prawo ekonomii, które powoduje, że jest nadpopyt, czyli co się dzieje? Ma więcej klientów niż w ogóle zakładał, podnosi sobie ceny. Teraz tak, z jednej strony podnosimy ceny, ale kolejna cecha tego momentu na rynku, kiedy mamy nadpopyt. Selekcja klientów. Ile razy, Czarku, spotkałeś się z tym, że słyszałeś zapewne w swojej branży, gdzie software house’y czy jakieś inne firmy mówiły, że wiesz, bo tyle mam tu, przekażę ci lead’a, wiesz, tu jakieś zapytania, nie chcę, my nie robimy w ogóle tych firm. W ogóle w takiej technologii to ja się wręcz brzydzę to robić, nie?

Było to takie dosyć już popularne, gdzie firmy mówiły nie, ja będę tylko robił to, tego nie przyjmę, a idź sobie gdzieś indziej. Kojarzysz coś takiego? Czy miało takie miejsce? Tak, są tacy klienci, którzy w branży są uważani za ciężkich klientów, to są niektóre branże, niektóre firmy i to są takie powiedzmy kukułcze jaja, których raczej nikt się nie chce podejmować. Zresztą jak sam wiesz na etapie lejka sprzedażowego masz pewne dyskwalifikatory, bo wiesz, że np. Niektóre branże będą trudne albo np. Projekt dotacji może być generalnie biurokratycznie skomplikowany itd. Jeśli popyt rośnie, a podaż jest na stałym poziomie, to możesz sobie robić tzw. Cherry picking, czyli wybierać te najsmaczniejsze kąski.

To znaczy to jest jak gdyby bonus za moment, który na rynku istnieje, czyli tak powiedziałem, mamy w naszej branży, w naszej branży mamy nadpopyt, czyli w tym momencie bonusuje nam to właśnie w postaci takiej, że my możemy sobie wręcz selekcjonować tych klientów, że z tego skorzystam, z tego nie skorzystam. I teraz w ogóle to jest ciekawe, bo co się działo z klientami? To jest tak jak ja bym dzisiaj tak mówiłem o tej firmie budowlanej, to teraz tak, tu chcę pochylić się nad jedną rzeczą, żeby teraz dobrze zrozumieć, Dlaczego wtedy tak łatwo było pozyskiwać klientów, a dzisiaj już niekoniecznie? Bo teraz zauważmy jedną rzecz. Wracam do firmy budowlanej. Tak, potrzebuję zrobić remont. Teraz pytanie. Czy teraz jak ja szukam firmy budowlanej, to ja teraz przeglądam 15 ofert różnych firm budowlanych. Wchodzę sobie na stronę i czytam. Mhm, oni zrobili takie realizacje.

A ten jest lepszy w tym. O, a ten ma taki case. A w ogóle to najpierw bym ich popytał, czy oni robili domki

jednorodzinne, najlepiej takie jednopiętrowe, nie? Bo ja widzę, że ten ma doświadczenie w trzech piętrach, a ten tylko w parterowych. Nie, w tym momencie, to jak ja szukam tych firm, ich nie ma, oni mi stawiają warunki, to część z nich, w ogóle nawet stron internetowych nie ma. Część z nich to po prostu na OLXie dodaje, że coś zrobią. I teraz Czarku, tak pomyśl sobie, czy ty nie dostrzegasz pewnych Jak gdyby zależności, nie dostrzegasz pewnych takich sytuacji, które mogły mieć miejsce, miały na pewno, rok, dwa lata temu. Czyli teraz mówimy o firmie budowlanej, ale teraz wyobraźmy sobie Software House, czy jakąkolwiek inną firmę, ale Software House.

Dwa lata temu Software House nie musiał mieć super rozbudowanej strony, nie musiał mieć zbudowanego tak do końca lejka marketingowego, o którym my tak dużo tutaj mówimy. Mógł mieć zwykłą wizytówkę i bardzo często dużo Software House’ów miało taką stronę, gdzie było tak, technologia taka, zespół, tyle i tyle osób, kontakt, Tutaj w ogóle nawet po angielsku, bo polsku już mi nie mają, no bo po co mi polskich klienci, ja nie chcę, wolę tylko angielskich. Czy coś takiego kojarzysz? Tak, było coś takiego. Rynek, jak my to mówiliśmy, rynek był zdecydowanie przegrzany. Brzydko mówiąc było po prostu więcej pracy niż ludzi, którzy mogliby tą pracę zrobić. W inwestycjach czy generalnie w prowadzeniu biznesu nie od dziś mówi się, że firma sprawdza się podczas kryzysu. Dokładnie do tego dojdziemy, bo zobacz jedną rzecz.

Bo teraz jak sobie porównamy, to ja nie mówię o niczym abstrakcyjnym, bo mówię, nagle jak ktoś by sobie posłuchał to, Jezus, ale on opowiada o jakimś, nie wiem, raju, że taki rynek to marzylibyśmy żeby był. Ale on był i to całkiem niedawno. Sytuacja w wielu branżach miała miejsce, gdzie mogliśmy sobie dyktować ceny, gdzie niektóre firmy, dużo firm mogły sobie selekcjonować klientów, a bo ten mi się nie podobał to i tak już mam pięć kolejnych zapytań i wybiorę sobie tego. Co więcej, dalsze rzeczy bądź skutki tego, że mamy nadpopyt i znowuż zastanówmy się czy my to dostrzegamy, czy to miało miejsce. Uwaga, konkurencja o zasoby. Występuje większa konkurencja o zasoby niezbędne do tworzenia np. Aplikacji mobilnych, czyli w tym wypadku wykwalifikowani np. Programiści, co może prowadzić do wzrostu kosztów właśnie związanych z zatrudnieniem i utrzymaniem personelu.

I teraz, czy my kojarzymy takie sytuacje, gdzie nagle na rynku przykładowo software house’ów IT Nagle brakuje programistów, nagle są jakieś firmy które turbo szybkich kursach szkolą programistów, nagle wszędzie słyszymy w telewizji najlepszy zawód na świecie programista, zostań programistą, wszędzie brakuje programistów. Nagle, ja już pamiętam, bo też jestem na tej grupie Software House’ów co ty, widziałem case’y, gdzie były takie, jako w formie ciekawostek, wymagania tych programistów. Ja pamiętam, że była taka sytuacja, gdzie tam już jeden opisywał, że on wybiera się, że no tu chcę tam wynagrodzenie, to tam chyba 40 tysięcy w ogóle minimum, nie rozmawia poniżej 40 tysięcy na miesiąc, plus do tego, no bo on na Bali teraz się wyprowadził, więc musicie zaakceptować to, że ja będę w innej strefie czasowej, w takich godzinach, no i zdecydujcie się maksymalnie do jutra, bo mam pięć innych ofert.

Ja się specjalnie nie dziwię, z drugiej strony jeśli rynek Ci na to pozwala, to te wymagania już nie są śmieszne. Bardzo dobrze, że powiedziałeś, że jeśli rynek na to pozwala. Dlatego mówię, idziemy w diagnozowanie sytuacji, która na rynku ma miejsce. Czyli wiemy, konkurencja o zasoby. I teraz niezależnie, czy tu mówimy o software house’ach i mówimy o programistach, dalej będę powtarzał i pokazywał. Pan Tadeusz, Pan Krzysztof i jacyś inni, a może Pani nawet, co ładnie kładzie płytki, co potrafi panele położyć, pomalować ściany. Dalej to są zasoby, których po prostu na rynku brakuje. I teraz jak tych zasobów brakuje, no to tak powiedziałem, Popyt rośnie, cena rośnie. Co więcej, co to powoduje? I tu jest też taka jedna ciekawa rzecz. Szybszy rozwój rynku.

No bo zobacz, jeśli ten rynek jest taki w tym momencie chłonny, czyli jest tak duże zainteresowanie i teraz wszyscy mówią o tym, że warto programować, to teraz wszyscy pchają się, dobra, to ja teraz będę programistą, to ja teraz otworzę najlepiej software house, agencję marketingową czy inną i tak dalej. Ale znowuż, może tak w budowlankę to jednak tak młodzi ludzie się nie pchają, bo jednak tam jest praca fizyczna, więc w budowlankę może nie, ale Kolejna branża, OZE, fotowoltaika. W pewnym momencie ta branża tak zaczęła rosnąć, że chyba wszyscy dookoła byliśmy świadkami tego, że jak nie na telefon dzwoniły do nas boty oferujące fotowoltaikę, to dostawaliśmy smsy, to maile, to po prostu to OZE wyskakiwało nam niemalże z lodówki. Bo co to powodowało?

Że jeśli firmy zorientowały się, że ta branża jest rosnąca, że ona jest taka fajna, że ona tak puchnie, no to co, to szybciutko wchodzę w tą branżę. I co to powoduje? Że wchodzą nowe podmioty na rynek. I teraz wracam powiedzmy do Software House’u. No więc, żeby w tym momencie otworzyć Software House i zacząć sprzedawać, to wystarczyło zrobić prostą stronę, taką wizytówkę, tak jak powiedziałem, nawet ona podstron nie będzie musiała mieć. Informacja, robimy w takiej technologii, tu jest do nas kontakt. Czy to by wystarczyło wtedy? Powiedzmy, żeby złapać zlecenie tak, dużo trudniej byłoby z ludźmi, żeby to zlecenie nimi wykonać. Ale tak, jeśli chodzi o samo złapanie klienta, to teoretycznie mogłoby wystarczyć. I tutaj jest taki mały haczyk.

Bo tak jak powiedziałem, to, że miało to miejsce, to znaczy to, że ma miejsce w ogóle w sytuacji, kiedy na

rynku występuje nadpopyt ma pewne bonusy, o których jak nie mamy świadomości, mogą spowodować, że w przyszłości, jeśli się to zmieni, a zawsze się to zmienia, ponieważ cykle koniunkturalne występują od setek lat. Wystarczy sobie trochę poczytać, ekonomia, finanse, cykle koniunkturalne to jest coś co występuje cyklicznie. Pułapka jest taka, że jeśli my wchodzimy w rynek albo ten rynek dłuższy czas się utrzymuje, ileś lat, gdzie występuje właśnie taki nadpopyt, to nam się wydaje, że to jest mega proste, w sensie jak ja bym wtedy porozmawiał z takim software housem, słuchajcie, a może, wiecie, może stworzymy dla was strategię, może poukładamy dla was marketing, tak, zróbmy strategię, zróbmy lejek marketingowy, zróbmy content marketing, budujcie to w większości przypadków by mnie wyśmiali.

Myśmy, no bo stary, o czym tu opowiadasz? O czym tu opowiadasz? Przecież stary, to jest tak proste, ten marketing to jest w ogóle ciekawe, bo wtedy byli sami eksperci od marketingu, no bo jaki tu marketing potrzeba stary? Wystarczy, że ja mam tu wizytówkę stronę i tu klienci czekają, tak jak ja kiedyś opowiadałem o tym z branży budowlanej, co klient pokazał mi za oknem, że tam po prostu kolejka samochodów i tak dalej, to jest mega proste. W ogóle jaki marketing? O czym my mówimy? Tylko zaobserwujmy jedną rzecz. Jak sobie dzisiaj popatrzymy na firmy z danej branży, właśnie z branży na przykład IT, to znamy firmy, które bardzo prężnie się rozwijały i nadal bardzo prężnie się rozwijają. Słyszymy już o firmach, które się zwijają i słyszymy o firmach, które mają już pewne problemy.

Teraz uważam, że żeby zaplanować strategię to trzeba zrozumieć ten problem, Dlaczego wtedy było tak łatwo? Co to powodowało? Mówimy sobie o tym, że jest rynek pracownika i pracodawcy. To pracownik dyktuje trochę warunki, czy on będzie u mnie, czy nie, ja muszę tworzyć pewne specjalne udogodnienia, to tu mógłbym powiedzieć trochę, że mógłbym to podzielić trochę na rynek klienta i firmy. I to był taki moment, gdzie to był rynek firmy, w sensie to firmy decydowały o tym, którego klienta przyjmą, bardzo często dyktowały warunki, że jak mnie za tyle, to sobie szanowny panie możesz gdzieś indziej pójść, no to po prostu było to był ten moment.

Ale to powodowało, że wiele firm straciło czujność, pomyślały sobie, wow, jestem wybitny z marketingu, ta moja strona po prostu generuje mi tyle fajnych leadów i w ogóle ten proces sprzedażowy to też jest genialny, no bo wystarczy, poszła oferta, nawet nie negocjowali ze mną, weszło, bach. Boże, to jest banalnie proste. Myślę, że część software house’ów, ale nawet nie software house’ów, akurat wyjątkowo dzisiaj tak o software house’ach mówimy z racji tego, co opowiadałeś mi o tej branży, ale to w wielu różnych firmach. Właściciele firm doszli do wniosku, że ten marketing to w ogóle trzeba byłoby zlikwidować, bo to jest banalnie proste. Co to jest w ogóle stronę stworzyć, oferta, do widzenia. Mam tu pełno klientów i kurde firma rośnie. Super. Powiedziałem, że są trzy takie sytuacje typowe, które na rynku powiedzmy występują, czyli powiedziałem nadpopyt.

Druga sytuacja do której generalnie rynek zawsze będzie dążył tak to jest zawsze gdzieś tam rynek z automatu do tego dąży czyli do równowagi rynkowej tak czyli mniej więcej popyt równa się podaż. Znowuż wracając do tych usług to powiedzmy będzie 10 tysięcy firm które są w stanie zaoferować produkt i po drugiej stronie mamy mniej więcej tą samą liczbę klientów którzy są na to gotowi tak. To jest sytuacja, którą cechują takie elementy jak mniej więcej stabilne ceny, czyli w tej sytuacji równowagi popytu i podaży ceny mają tendencję do stabilizacji, czyli już widzimy, że one nie spadają, nie rosną, mniej więcej są te ceny stabilne. Też nie ma presji właśnie ani na obniżanie, ani na podwyższanie cen.

Jest też w miarę optymalne wykorzystywanie zasobów, czyli to nie jest tak, że już może mamy tych zleceń za dużo i tak dalej, ale mamy tak wystarczająco, w sensie, że Stabilnie. Tak, stabilnie, nie mamy wolnych zasobów, jest wszystko okej. Też mamy zadowolenie klientów, czyli kolejna cecha to jest to, że klienci są zadowoleni, no bo mają dostępne firmy, mają w czym wybierać. Znowu ta sytuacja tutaj jest taka ustabilizowana. I jest niewielka konkurencja cenowa. Ponieważ popyt i podaż są zrównoważone, to firmy między sobą nie konkurują cenowo. To jest też taka sytuacja, która jest, jak ja bym to powiedział, takie trochę… Mówi się o tym, jak się gotuje żabę. Jak chcesz ugotować żabę, to ją gotujesz bardzo powoli i ona w pewnym momencie nie wie, że jest ugotowana.

I teraz jeśli my schodzimy z sytuacji na rynku, kiedy był nadpopyt, dochodzimy do równowagi rynkowej, bardzo często my tego tak mocno nie widzimy, że to się już dzieje, że najpierw był nadpopyt, teraz już jest równowaga, no bo nadal jest ok, wszystko jest w porządku, dalej idzie do przodu, może ciut tych zleceń jest mniej, ale my tak tego nie odczuwamy, bo my rośniemy, bo wszystko jest fajnie, aż dochodzi do momentu, kiedy ta nasza żabka Niestety, ale już jest jak jajeczko na twardo, się ugotowała. Czyli przechodzimy do fazy, gdzie jest spadek popytu. Czyli co to oznacza? Podaż jest większa niż popyt. Jest mniej klientów niż rynek jest gotowy, aby je wyprodukować. Czyli znowu zwracamy, powiedzmy jest 10 tysięcy firm, które są w stanie wyprodukować dany produkt, usługę, ale na rynku jest tylko 5 tysięcy w tym momencie klientów gotowych kupić ten produkt bądź usługę.

I co ciekawe, 10 tysięcy firm, 5 tysięcy klientów. Teraz zobacz, wystarczy, że każdy klient wyśle zapytanie do

dwóch np. Nie wiem, software house’ów, do dwóch firm budowlanych. To de facto oni wyślą do wszystkich. Widzimy to w zapytaniach, że tych zapytań w sumie jest nawet spoko, nie? Ale to ci klienci zaczynają tych zapytań więcej wysyłać. Chciałem powiedzieć, że z mojego punktu widzenia, z punktu widzenia właściciela firmy, bo oczywiście ten moment, kiedy spada popyt, nie jest fajny dla nas jako dla firmy, bo umówmy się, dochodzi trochę stresu. Jednak z punktu widzenia ekonomii jest bardzo ciekawy, bo to jest moment, kiedy z rynku odpłyną firmy, które są tam troszkę na siłę, to nie są firmy, które mają jakąś wartość dużą dodaną, którą dają klientowi.

I firmy muszą zaczynać szukać jakiegoś swojego wyróżnika, więc akurat dla branży moim zdaniem co jakiś czas to jest ciekawe, to jest takie odpłynięcie takiej złej krwi, że tak powiem, czyli takich firm, które przyszły tylko dlatego, że w tej branży można dużo zarobić, a nie mają super jakiegoś konkretnego pomysłu, w jaki sposób zbudować swoją wartość. Więc moim zdaniem z punktu widzenia takiego bardziej ekonomii, takiej makroskali, to te czasy kryzysu są dosyć ciekawe. Bo to jest takie sprawdzenie dla tych firm, prawda? No wiesz, ktoś kiedyś powiedział, że obyś żył w ciekawych czasach. Nie wiem, czy my chcemy żyć w ciekawych czasach. Natomiast jeszcze raz powiem jedną rzecz. Jak jest spadek popytu i to, o czym powiedziałeś, to zawsze rynek i ogólnie świat dąży do czego? Do stabilizacji rynkowej.

Czyli to, o czym ty mówisz, że te firmy powypadają z tego rynku, to jest między innymi efekt tego, że rynek będzie dążył do stabilizacji, czyli pewne firmy będą musiały z tego rynku zniknąć. I tu muszę od razu powiedzieć taki mały disclaimer, bo można mówić, że okej, czemu ty nie myślałeś wcześniej, jak była ta faza nadpopytu, no to czemu ten marketing nie układałeś. Ja powiem tyle, że tu na pewno nie chcę się, że tak powiem, no nie wiem, to złe słowo było, może jakoś naśmiewać, czy w jakiś sposób wskazywać przedsiębiorców, którzy nie podjęli takich decyzji wtedy jako nierozsądnych, bo powiem wprost, jako ludzie łapiemy się często na właśnie takie zjawisko, gdzie widzimy dookoła wszystko jest okej i tak dalej, nie potrzeba zmiany.

Sam dwukrotnie mega boleśnie tego doświadczyłem, do tego stopnia, że tam praktycznie zbankrutowałem, więc sam popełniłem błędy, które po prostu mnie tego nauczyły, jak sobie z tym radzić. Tak, ja myślę, że największy problem będą miały te firmy, które właśnie w czasie tej hossy zbudowały się na rynku, prawda? Bo im się wydaje, że O kurczę, ale fajny biznes, tak naprawdę mogłem tą firmę założyć wcześniej, wszystko bardzo fajnie idzie, natomiast jeśli prowadziłeś firmę już te kilkanaście lat, to wiesz, że zawsze są pewne cykle koniunkturalne, zawsze po latach tłustych będą lata chude i to na nie musisz się szykować, budować poduszkę finansową, cały czas szukać nowych produktów. Rozwijać swoją strategię marketingową itd. Natomiast zobacz, jak rozwiniesz firmę w tym czasie, kiedy jest tak bardzo dobrze, to ciężko jest nie złapać takiego wrażenia, że to prowadzenie firmy jest proste, samo się kręci.

No właśnie to jest ta pułapka, o której mówiłem i dlatego dzisiaj jak gdyby tą część dużą poświęcamy na wyjaśnieniu tej sytuacji, że przedsiębiorcy muszą zrozumieć z czego to tak naprawdę wynika. Bo teraz zobacz, jak to sobie przemyślisz, no to pomyśl sobie, kurde faktycznie to jest bardzo logiczne. Że to było takie proste, bo po prostu był taki rynek i dzisiaj ten rynek jest zupełnie inny i za chwilkę do tego przejdziemy, co tu się dzieje. Jeszcze wrócę do cech, które występują w spadku pobytu, czyli po pierwsze spadek cen. W obliczu nadpodarzy firmy często są wręcz zmuszone, aby obniżyć ceny, tak, aby zachęcić do zakupu, pozbyć się nadmiarowych zapasów, tak, czy to produktów, czy to, nie wiem, wolnych mocy przerobowych, tak. To prowadzi do presji cenowej zmniejszenia marszu.

Druga rzecz, niewykorzystane zasoby, czyli firmy, które nie sprzedają już swoich produktów, usług, doświadczają niewykorzystania swoich zasobów, co prowadzi wprost do strat finansowych. Mówię, akurat ja mogę to bazować na branży swojej, bo ją tutaj dobrze znam, ja na przykład obserwuję, faktycznie w branży bardzo dużo zapytań mamy właśnie różnych deweloperów, programistów, ogólnie branża kreatywna, naprawdę tego jest bardzo dużo, czy z branży wideo, tak, mnóstwo, dzień w dzień po prostu jest po ilość zapytań, widać, że jednak ci ludzie gdzieś tam stracili pracę, szukają swojego miejsca.

Dalej zwiększona konkurencja tak firmy zaczynają konkurować i tu dochodzimy już powoli do takiego sedna i do pewnych przemyśleń jak to rozwiązać czyli zaczyna się konkurowanie tak czyli firmy zaczynają konkurować uwaga nie tylko ceną ale jakością funkcjonalnością obsługą klienta czymś czym się po prostu muszą wyróżnić na tym rynku tak i teraz Tak, była ta nadpodaż, tak, na początku, tak, przepraszam, nadpobyt, no to wtedy de facto niczym się nie musiałeś wyróżniać, no bo wystarczyło, że byłeś na tym rynku, to tak z tą firmą budowlaną. Kurde, no, słyszę, że gość się mówi, że on to robi dobrze, a nie mam nikogo innego, no to go biorę, nie? Gdzieś tam mam ze dwie jakieś opinie i słuchaj, bez jakiegoś większego sprawdzania, po prostu on mówi taka cena, a ja mówię, proszę pana, no, naprawdę tak powiedziałem ostatnio brukarzowi, szanowny panie Krzysztofie. Czemu tak drogo?

Nie, bardzo bym liczył jak najmniejszy wymiar kary, no bo po prostu wiem, że tu nie bardzo mogę z nim tu

dyskutować, bo innego brukarza to dopiero powiedział mi, że może być za rok, a wiedziałem, że ten jest dobry. Tamta sytuacja powodowała, że firmy miały łatwo. Dzisiaj jednak to powoduje, że dzisiaj to jest rynek klienta i to dzisiaj ja klient podejmuję decyzję kogo wybiorę w tych branżach. No więc skoro ja podejmuję decyzję, to teraz co ja robię? Ja zaczynam porównywać. I teraz ja widzę dwie czy trzy firmy, które nie różnią się niczym w kontekście takim, że nie przekazują większych wartości. Jak gdyby firma mówi, no ja oferuję usługę A, druga firma mówi usługę B i usługa C. I to jest dokładnie ta sama usługa, no to jeśli ja nie widzę różnicy, no to co dalej robię? Porównuję cenę. I zaczyna się do porównywania cen.

Bierz najtańszą. Tak, no bierze najtańszą, bo skoro nie widzę różnicy, to biorę to najtaniej. I tutaj zaczyna się clue tego wszystkiego, a mianowicie, bo to jest właśnie ta problem, że jeśli my wcześniej nie zadbaliśmy o to, żeby zbudować odpowiednią wartość swojego produktu, sługi, no to dzisiaj mamy z tym problem, ale idźmy dalej. Tak jak powiedziałem, że jest w tym momencie już ta konkurencja z jednej strony cenowa, a z drugiej strony klienci, tak jak mówię, no musimy jakby pokazać tą wartość, ale to jest w ogóle ciekawe, bo to jest też moment, gdzie jest właśnie to, o czym powiedziałem, ta selekcja rynkowa. Czyli po prostu firmy, które nie dostosowały się, nie były na to przygotowane niestety mogą dostać dzisiaj już taką lekcję, że niektóre firmy znikną z tego rynku i to już jest oczywiste.

Niektóre firmy, które w jakiś sposób mają jeszcze jakiś ten przychód zbudowany szybciutko zdiagnozują właśnie te przyczyny i zaczną działać no to po prostu mogą na razie jak gdyby że tak powiem walcząc o przetrwanie, przetrwać ten moment i później rosnąć i o tym opowiem za chwilę, o tej strategii. Natomiast jest jeszcze jedna rzecz, to jest też moment gdzie duzi gracze idą na zakupy. Idą na zakupy, czyli mniejsze firmy sobie skupują i uwaga, To nie jest dobry moment na sprzedaż firmy, bo to oznacza, że oni kupują za grosze. Często ci właściciele po prostu mają już nóż na gardle i albo muszą tych ludzi zwolnić, albo po prostu będzie zaraz dramat, bo i mają jakieś długi i zaległości może gdzieś i w urzędach i tak dalej. Co robią? Sprzedają firmę za bezcen. Bo nie mają innego wyjścia.

To nie jest dobry moment, tak jak powiedziałem, na sprzedaż firmy. Czarku, teraz zobacz, pokazałem Ci trzy takie typowe sytuacje, które mają na rynku podczas cyklów koniekturalnych, gdzie, tak jak powiedziałem, tak, występuje nadpopyt, czyli więcej jest klientów niż firm, które są w stanie wyprodukować, jest równowaga rynkowa. No ale jest spadek popytu i możemy sobie wyraźnie to już podkreślić. Dzisiaj odczuwalny jest w większości branż, poza może chyba budowlaną, spadek popytu. Zwłaszcza w branży IT, która tak była wynoszona na piedestały. Przehajpowana była. Tak, była taka bańka. Zresztą to jest ciekawe, bo wszyscy mówili, że to jest bańka, że to gdzieś tak rośnie, że to gdzieś rośnie. Gdzieś kiedyś ta banieeczka zawsze tam pęknie.

Powiedz mi Czarku, czy zobacz, patrząc z tej perspektywy, czy uważasz, że łatwiej jakby jest to zrozumieć, jakie działania dzisiaj powinniśmy podjąć i dlaczego ta sytuacja właśnie, dlaczego kiedyś tak łatwo było sprzedawać, dzisiaj już jest tak trudno, czy według ciebie zrozumienie właśnie przyczyn takich mikroekonomicznych może pomóc przedsiębiorcy stworzyć dobrą strategię? Jakie są przyczyny, to jeszcze nie wiemy tak naprawdę, bo opowiedziałeś o tym, jakie są trzy etapy tych cyklów koniunkturalnych na rynku, natomiast dlaczego wypadliśmy z tego przegrzania rynku na drugą stronę skali, to w sumie jeszcze tak za dokładnie nie wiemy. Natomiast ważne jest z mojego punktu widzenia, żeby wiedzieć, że zawsze te cykle są, że nawet jak jest bardzo dobrze to powinniśmy się przyszykować na ten moment, że dobrze nie będzie i co w związku z tym.

Więc cały czas budować marketing, cały czas budować sprzedaż, cały czas szukać dodatkowych wartości dla naszych klientów i tak dalej, żeby nie przyzwyczaić się, że jest cały czas dobrze, bo tak nigdy zawsze na długą metę nie jest, prawda?

Bardzo ważne, w tym dzisiejszym odcinku ja absolutnie nie miałem zamiaru i oczywiście nie mam takiej wiedzy, żeby tutaj omawiać sytuację rynkową, w sensie z czego wynika kryzys w Polsce, w Europie, na świecie i tak dalej, ponieważ to jest mój zakres i jak gdyby nie na tym dzisiaj się chciałem skupić, a dzisiaj chciałem się skupić na tym, żeby opowiedzieć, jakby pokazać, żeby przedsiębiorcy zrozumieli, z czego wynikać może dzisiaj ich sytuacja inna, w sensie takim, że dzisiaj mają dużo trudniej pozyskać klientów, że dzisiaj spada im ta sprzedaż, że mają mniej powiedzmy leadów sprzedażowych, żeby jakby od tej strony zrozumieć, że tak działa rynek i że sytuacja, która miała miejsce rok, dwa lata temu, Czym się różni w stosunku do dzisiejszej sytuacji?

No właśnie tym, że na rynku występują cykle koniunkturalne i tak jak powiedziałem rynek waha się, gdzie są momenty, gdzie jest nadpopyt, a jest moment, gdzie jest mocny spadek popytu jak mamy teraz. I to jest bardzo ważne, bo jeśli drogi słuchaczu jesteś na rynku takim, który dzisiaj jest takim rynkiem bardzo rosnącym, być może właśnie ta branża budowlana, Będę to podkreślał jeszcze raz, to jest najlepszy moment, absolutnie najlepszy moment na inwestowanie w rozwój firmy, w marketing, w budowanie marki, to jest najlepszy

moment. Dlaczego? Dlatego, że mamy dzisiaj pieniądze na to, żeby to robić, bo ta sytuacja, że ten popyt spadnie wystąpi na 100%.

Nikt nie wie kiedy, czy to będzie za pół roku, za rok, może za pięć lat, ale wystąpi na 100% i teraz w branży IT Uważam, ten rynek, ta bańka dosyć długo była, w sensie tam był taki moment, gdzie tak mi się wydaje, to trwało ileś lat, gdzie wszyscy, no to jest taka fajna branża, tak świetnie to wszystko działa, za bardzo nie trzeba się wysilać i tak dalej. Jakby sami chyba siebie oszukiwaliśmy, że to będzie wiecznie. No niestety nie będzie. No dobra, podsumowując tak moimi słowami, ja bym tą sytuację na rynku mógł porównać do osoby, która tak wyobraźmy sobie nie potrafi pływać i sobie siedzi w takim cieplutkim, milusim basenie, gdzie woda sięga mu tam zaledwie do pasa. Ten nasz osobnik jest przeświadczony o tym, że nikt więcej do tego basenu wody nam nie doleje. Po co mam się uczyć pływać?

Jest fajnie, ciepło, przyjemnie, tu jakieś drinki. Siedzimy sobie w tym basenie, ktoś nam mówi, no naucz się pływać, żeby się zabezpieczyć i tak dalej, bo może się zmieni sytuacja, no ale wiesz, już w tym basenie siedzimy trzeci rok, piąty rok, jest coraz fajniej, coraz cieplej, donoszą nam te drinki, no po co my się tego mamy uczyć? Czyli nikt nie zachęci tej osoby do tego, żeby to zrobiła. Nagle okazuje się, że ten nasz taki umowny basen zaczyna się napełniać wodą, no to co się dzieje? To nasz bohater lekko zaczyna się niepokoić, ale nadal nic z tym nie robi, bo widzi, że obserwuje, coś tam, woda zaczyna się narywać, ale pewnie za chwilkę się zatrzyma, i tak jest nadal jeszcze ciepło, jest fajnie. Ważny problem zaczyna się kiedy?

Kiedy woda jest już powiedzmy na wysokości szyi, wtedy nasz ten bohater zaczyna już bardzo żałować tego, że wcześniej nie słuchał innych i nie uczył się pływać. Teraz już nie ma wyjścia, albo na jakimś turbo przyspieszonym kursie zdalnym nauczy się przynajmniej utrzymywać na powierzchni, bo już teraz nie mówimy nawet o jakimś pływaniu, style motylkowym czy coś. My mówimy tylko, żeby utrzymać się na tej powierzchni. Albo co zrobi? Albo niestety utonie. Żeby ujawnić tak powiedziałem. Osobiście dwa razy popełniałem takie błędy, że byłem bliski utonięcia takiego metaforycznie tak to mówiąc, czyli to bankructwo firmy. Dlatego jeśli ktoś jest dzisiaj na takim etapie to chcę powiedzieć jasno, że jest dla niego nadzieja. To znaczy chcę powiedzieć jeszcze tak bardziej dobitnie, że jeśli jesteśmy na takim etapie, to jesteśmy wiadomo w czarnej D. I teraz są dwie opcje jeszcze dwie możliwości.

Pierwsza jest taka, że jeśli jesteśmy w tej czarnej D, te przychody nam spadły, ale jeszcze mamy jakiś taki zapas budżetu, nie wiem, tam te 5 tysięcy, 10 tysięcy miesięcznie, jesteśmy w stanie przeznaczyć na zainwestowanie, w marketing, na rozbudowę marki naszej i tak dalej, no to powiedzmy, to jesteśmy w czarnej D, Widzimy światełko w tunelu, jeśli mogę tak to powiedzieć. To jest ten moment. Jak już nie mamy tego budżetu, no to już jest problem taki, bo już nawet tego światełka nie widać.

Więc przejdźmy do tego, tak teraz może, bo tak bardzo pesymistycznie zabrzmiało, a ja jestem mega optymista i właśnie chciałem powiedzieć, że to jest świetny moment, także jeśli drogi słuchacze, słuchasz tego odcinka i czujesz taki niepokój, czujesz, że tak nie za dobrze u ciebie w firmie to działa, to chcę ci powiedzieć bardzo dobrą informację, bo to jest dobry moment na to, żeby naprawdę to zmienić, bo jest na to szansa. Nikt nie mówi, że to będzie łatwe, bo to nie będzie łatwe. Nikt nie mówi, że to będzie lekkie, bo to będzie nawet nie powiem trudne. To będzie w cholerę trudne, ale to jest jak najbardziej do zrobienia, tak. Natomiast jeśli ktoś jest rasowym przedsiębiorcą, to sobie z tym poradzi. No i co, no może przejdźmy do tej strategii, tak po kolei może to omówmy, chyba, że Czarku coś tu chcesz dodać do tego, popłynąłem historią.

Popłynąłeś, popłynąłeś. Ja myślę cały czas o tym basenie. Ja ci powiem, że z mojego punktu widzenia, ja się trochę nie dziwię przedsiębiorcom, że, brzydko mówiąc, dają się ugotować. Bo kto z nas chciałby się przyznać sam przed sobą, że jest właściwie źle i naprawdę szybko trzeba szukać jakiejś pomocy? Ja myślę, że ludzka psychika tak działa, że trochę sam siebie ratujesz. To jest taki egotyzm atrybucyjny bodajże, jak to się mądrze nazywa. Nie chcesz się sam przed sobą przyznać, że naprawdę masz jakiś bardzo poważny problem, więc oczywiście lepiej jest, jeśli zaczniecie tej pomocy w czasach kryzysu szukać troszkę wcześniej niż podczas samego kryzysu, no ale jeśli już dojechaliśmy do kryzysu, a teraz są takie czasy, no to już lepiej teraz niż w ogóle, to na pewno. Dobrze Przemku, więc jakie będą te kroki, co powinniśmy zrobić?

No dobrze, to może postarajmy się odpowiedzieć na to pytanie właśnie, jaka strategia wzrostu powinna być przyjęta przez firmę w czasie kryzysu, tak? I czy opracowanie takiej strategii jest możliwe? Domyślamy się, że jest to możliwe. Jaką strategię bym przyjął, żeby rozwijać tę firmę w sytuacji takiej, kiedy ten rynek jest taki już słabszy, delikatnie mówiąc, mocno słaby? Co tu zrobić? Po pierwsze, jest sytuacja jaka jest. Powinniśmy się zatrzymać, przeanalizować, co tu się dzieje. Czyli pierwszy krok to są analizy. Czyli powinniśmy zrobić po pierwsze analizę rynku, branży i konkurencji. I teraz ktoś tu może powiedzieć, no dobra, ale przecież my robiliśmy analizę konkurencji, my wszystko już wiemy. Dobrze, ja teraz zadam pytanie, a ile temu robiliście tą analizę rynku konkurencji? No rok temu, to w momencie kiedy jest tak dynamiczna sytuacja na rynku, jaka jest, to rok temu, to znaczy, że jesteśmy jakieś z 10 miesięcy spóźnieni.

Powinniśmy mieć wyniki jak najbardziej aktualne, to nikt nie powie, że to powiedzmy ma być z wczoraj. Ale dzisiaj nie możemy analizy przeglądać w kontekście tylko powiedzmy roku. Oczywiście na przestrzeni lat możemy patrzeć jak tam powiedzmy nie wiem wiadomo zmienia się cena, produktów, usług i tak dalej, ale żeby dzisiaj podjąć decyzję w tym roku właśnie 2024 jak ja dzisiaj mam zacząć planować moją strategię to ja muszę mieć wiedzę dzisiaj jak najbardziej aktualną, czyli muszę zrozumieć jak jest rynek, jak wygląda na tym rynku dzisiaj konkurencja, bo to, że my dzisiaj tak sprzedajemy, tak jak powiedziałem, te sytuacje, które ekonomiczne powodują, że firmy zaczynają obniżać ceny, zaczynają zmieniać oferty, zaczynają robić różne rzeczy i być może my tego wcale nawet nie widzimy, nie wiemy co się dzieje na rynku tak do końca, no bo sami jak gdyby jesteśmy zajęci swoją pracą.

Numer jeden, analiza rynku, branży, konkurencji. Tutaj warto wspomnieć, bo W odcinku 21 rozmawiamy. Na przykład są podane 3 analizy, które warto znać i odcinek tam jest co prawda mówimy o wprowadzeniu produktu na rynek zagraniczny, natomiast te analizy robi się na każdym rynku czy w Polsce. Tam omawiamy analizę SWOT, analizę PSTL, 5 sił Portera, więc tutaj od razu zachęcam do wrócenia do tego odcinka. I z tego co wiem, Wy robicie tego typu analizy na swoich warsztatach strategicznych, prawda? Tak, wiesz co, to znaczy, oczywiście analizy robimy, bo jest to jedna z naszych usług. Na tym etapie dla naszych klientów robimy warsztat strategiczny, z racji tego, że akurat my jesteśmy, no sam jestem strategiem, jesteśmy ekspertami od strategii, marketingu strategicznego. Faktycznie, mamy taką usługę, warsztat strategiczny, gdzie po prostu robimy takie badanie, spotykamy się z klientem, wprowadzimy warsztat, na bazie tych informacji robimy analizę zewnętrzną, wewnętrzną.

Jest to bardzo fajne, ciekawe takie doświadczenie dla firmy, ponieważ tutaj w dosyć krótkim czasie, bo tak naprawdę ta usługa, muszę powiedzieć prosta, nie jest droga, nawet bardzo tania, jest chyba za tania. A ile kosztuje? Jest tam w granicach powiedzmy, nie wiem, 4 tysięcy złotych, bo to jest 20 roboczo godzin. Muszę powiedzieć, ja obserwuję też po rynku to, jak duże mamy zainteresowanie firm właśnie tego typu analizami, tego typu warsztatem, gdzie po prostu po takim warsztacie już masz kierunki dalsze rozwoju, ale dobra, bo Zacząłem mówić o swojej usłudze, a tak naprawdę miało być… Płynęliśmy, tak, lećmy dalej. Więc zaczynamy od tego analizy rynku konkurencji. Tutaj też warto dodać, ponieważ ja już nie pamiętam, który to jest odcinek, ale między innymi też w analityce danych. Słuchaczu, drogi, warto posłuchać odcinek o danych, bo tutaj pojawia się pytanie.

Robimy pewne analizy, a jakie dane warto w firmie sprawdzić, bo to tak nie od razu jest oczywiste, także odsyłamy tego odcinka o danych. Odcinek numer 12 sprawdziłem na szybko i do danych jeszcze na pewno wrócimy już niedługo, jak skończymy moje odcinki o produktywności, ale o tym na końcu. Lećmy Przemku dalej. Zachorowaliśmy, idziemy do lekarza. To co lekarz robi? Zaczyna nas badać, czyli tego te analizy rynku, branży, konkurencji. Krok numer dwa, jak już wiemy co się dzieje na rynku, jak już wiemy jak wyglądają oferty na rynku, jakie są ceny, co oferuje konkurencja. To jest bardzo ważne, żeby właśnie w ramach tych analiz sobie zobaczyć, porównać. Nasza oferta w taki sposób wygląda, konkurencji wygląda w taki sposób.

Oczami klienta, jakby ktoś jeszcze z firmy czy z zewnątrz spojrzał na to, żeby po prostu nie była taka nasza subiektywna ocena, czy my rzeczywiście w jakiś sposób dajemy wartość, czy my się wyróżniamy. To jest jakby ta analiza. Dochodzimy do właśnie takiego momentu, gdzie jak był ten nadpopyt, to my nie musieliśmy się niczym zbytnio wyróżniać. Nie konkurowaliśmy ceną, bo my wręcz dyktowaliśmy pewne warunki klientowi. Albo bierzesz, albo bierz gdzieś indziej, ale w tym momencie ty musisz mieć jakąś konkretną propozycję wartości, bo tak jak powiedziałem, jeśli trzy oferty wyglądają takie same, to klient zacznie porównywać nas cenowo. Wiemy, że walka cenowa to jest walka, która jest nie do wygrania, bo zawsze znajdzie się ktoś, kto będzie robił coś taniej. I to jest najgorsza strategia jaka może być, po prostu tylko walka cenowa. No więc co musimy zrobić?

Musimy wypracować wartość, czyli tutaj trzeba wypracować tak zwane value proposition, czyli Twój klient musi widzieć wartość w tym co oferujesz. W odcinku 13 Rozmawiamy o budowie marki, tam jest, omawiam pozycjonowanie firmy, czyli pozycjonowanie marki, budowanie przewag konkurencyjnych. Tam jest bardzo ciekawe ćwiczenie, do którego też zachęcam, nie wiem czy Czarku pamiętasz, gdzie taką tabelę sobie tworzyliśmy, tam były elementy point of difference, point of parity. To było super, to było bardzo fajne ćwiczenie. Tak i to jest bardzo fajne ćwiczenie, które może pozwolić nam na to, żebyśmy spojrzeli naszą ofertę poprzez pryzmat, czy ona rzeczywiście daje dodatkową wartość versus pozostałe oferty konkurencji. Także zachęcam do tego odcinka, żebyście sobie posłuchali, bo o tym opowiadamy. Czyli na tym etapie może się okazać właśnie to, że trzeba stworzyć nowe produkty.

Takie ważne info, że jeśli rynek się kurczy, to nieustannie trzeba szukać kolejnych albo rynków, albo sposobów na to, żeby zwiększyć swój udział w rynku, czyli wrócę tutaj do powiedzmy software house’ów, tutaj akurat też mam duże doświadczenie, ponieważ zgłasza się sporo software house’ów, którym pomagam i jest tak, że

przykładowo software house świadczy usługę i specjalizuje się w jednym języku programowania, czyli powiedzmy nie wiem, strzelam. Jest software house, który mówi ok, my tworzymy sklepy na Magento i tylko to. I teraz jak sobie zbadamy ten rynek, to może się okazać, że ten rynek, ilość zainteresowań tym produktem, usługą jest mniejsza, dużo mniejsza niż to było wcześniej i może się okazać, że nie jesteśmy w stanie bardziej na tym rynku konkurować. Ogranicza nas wielkość rynków, trzeba pamiętać, że ta liczba ludzi, która jest zainteresowana tym produktem, usługą to jest wielkość naszego rynku.

Skoro jeśli przykładowo nasz produkt jest tylko 10 klientów, no to nie sprzedamy do 12, bo jest tylko 10. Ale teraz co można zrobić w takiej sytuacji? No więc trzeba zastanowić się nad innymi produktami. Trzeba tworzyć kolejne nowe produkty. Na przykład w software house’ach bardzo fajnie sprawdza się consulting, gdzie te firmy zaczęły od programowania, ale jednak i to sporo znam takich software house’ów, które poszły w consulting. Zrozumiały to, że jednak poprzez doradztwo, Nie tylko to, że programista tworzy klepie kod, ale jednak naszą wartością jest to, że potrafimy doradzić o strony biznesowej, jak stworzyć aplikację mobilną taka, która będzie realizowała cele biznesowe i tak dalej. To jest wartość, która wyróżnia. Zresztą Czarek, gdzie ja to będę daleko szukał?

Zresztą twoja firma jest dokładnie świetnym przykładem, gdzie jakby modelowo generujesz wartość, zupełnie inną, gdzie jest to doradztwo, gdzie wyświadczycie usługi właśnie doradztwa w zakresie tworzenia produktu i od strony takiej biznesowej. Ja muszę przyznać, że akurat tutaj, to jest fajna rzecz, bo ja muszę, tego nigdy nie mówiłem Czarek, ale powiem otwarcie, że ty mi kiedyś po prostu zaimponowałeś jako właśnie Software House, jako osoba tym, że ty poszedłeś tak mocno w kierunku doradztwa, że rzeczywiście masz w tym zakresie wiedzę. Jednak większość firm, z którymi się do tej pory spotkałem, jednak była tylko nastawiona bardzo wąsko. OK, tu klepiemy kod, ale wiesz jak tak biznesowo porozmawiałem, no dobra, robicie ten kod, ale jaką wartość generujecie dla klienta?

Nie rozumieją często biznesowo, że firmy powinny produkować dla klientów wartość, czyli to, że my tworzymy aplikację mobilną powiedzmy, to klient tak szczerze na koniec dnia, tak powiem, wprost ma gdzieś tą aplikację mobilną, bo na koniec dnia liczy się jakiś cel, który chce zrealizować, czyli na przykład, nie wiem, mieć z tego klientów, zwiększyć przychód i tak dalej. I teraz myśląc tylko o tym, że my tworzymy narzędzie, to jesteśmy w dużym błędzie, w sensie my się tylko skupiamy na tym narzędziu, a dorobię panu to, dorobię tamto, a tutaj ten klient potrzebuje pomocy tej biznesowej. Pomogę panu rozwinąć tą aplikację tak, żeby było więcej leadów, żeby tam było więcej klientów. Tak, tych dróg do szukania własnej wartości dodanej do klienta, jak wiemy, jest wiele, wiele, zwłaszcza jeśli posłuchacie naszych poprzednich odcinków.

Tak, niektóre software house’y idą w consulting, my to robimy już ładnych parę lat i zapewniam Cię, że to jest bardzo długa, bardzo wyboista droga. Bardzo wiele tutaj trzeba się nauczyć, zmienić w ogóle sposób myślenia o całym kliencie. Pamiętam z naszych przykładów, niektóre rzeczy naprawdę nie są takie super skomplikowane. Wiesz, pomijając ten konsulting, to na przykład mówiłeś kiedyś bardzo fajnie, dałeś przykład jakiejś firmy, nie pamiętam czy to był jakiś sprzęt do ćwiczenia, czy krzesło, czy biurko, że oni ci to składają od razu na miejscu. Zobacz, mała rzecz, a już jest jakiś wyróżnik na rynku, prawda? Super sprawa. To czasami wcale nie muszą być wielkie skomplikowane rzeczy, które będziesz rozwijał latami. My w tego konsultingu robimy to już pięć lat, a moim zdaniem tak bardzo dobrze robimy to od dwóch lat, więc mega długi proces tak naprawdę.

Dlatego zachęcam do tego odcinka, o którym właśnie jest to ćwiczenie, to Point of Difference i Point of Parity, ponieważ to bardzo fajnie pokazuje w prosty sposób, że czasem rzeczy, które dla nas są oczywiste, mogą być rzeczami, które będą nas wyróżniały jako firmy. To jest jedna rzecz. Druga rzecz, że to też faktycznie to co zauważyłeś, my często skupiamy się właśnie na produkcie, czyli powiedzmy okej, jak ten produkt, który ja finalnie realizuję, jak go udoskonalić, a czasem po prostu tego produktu już nie da się bardziej udoskonalić, bo nie wiem, jest to powiedzmy rower, już jest ultralegki z takich materiałów, że no nic więcej tu już za bardzo nie wymyślisz, tu nie zrobisz nie wiadomo jakiej rewolucji i teraz ty możesz zrobić dookoła obsługą klienta, usługą.

To jest właśnie ten przykład, który ja kiedyś doświadczyłem, mega świetny, gdzie wybrałem sklep, który oferował, szukałem Orbitrek’a, ale ten Orbitrek, ciężkie urządzenie, tam chyba z 20 czy 30 kilo waży, w paczce jest, musisz sobie to skręcać i teraz, no nie wiem, przyjdzie, może coś nie zadziała, na palecie ci to przywożą, teraz oddawaj to, a nagle sklep mówi tak, A co powiesz na to, jak dopłacisz tutaj za taką usługę i my naszym magazynie, fachowiec poskręca to, sprawdzi, dostaniesz rządzenie domu, które będzie przetestowane, skręcone, postawimy Ci to w miejscu gdzie wskażesz i tak dalej.

Pomyślałem sobie, no kurde to jest genialne i żaden inny sklep tego nie oferował, bo teraz to usługa tam, nie pamiętam, 200 złotych za to zapłaciłem, ale było świetne, bo myślę, że większość facetów chyba miało przyjemność, nie wiem, składa jakieś meble czy coś, albo tak wiemy, też mamy czasem jakieś, a to jakaś listwa leży gdzieś tam, w łazience, w kuchni, którą tam przykręcamy już od pięciu lat. To są takie rzeczy, które tak niekoniecznie lubimy to robić i mówię zobacz Czarek, świetne rozwiązanie. Teraz ja wybrałem ten sklep tylko

dlatego, że miał taką usługę. Takich przykładów może być multum, naprawdę da się to znaleźć, ale idźmy dalej. Tak i tu Przemek mówi o usprawnieniach w ścieżce podróży klienta i to Macie jakbyście chcieli sobie do tego wrócić w odcinku ósmym. Dobrze Przemku, co dalej? Strategia pricingowa.

No więc tutaj mówimy o tym, że trzeba powalczyć ceną i teraz ja jestem zwolennikiem takim, Jeśli mówię o strategii pricingowej, to mówię o dwóch rzeczach. Pierwsza, to w ogóle powinniśmy wykonać tak zwaną matrycę rentowności. Dzisiaj w ogóle będzie dużo odcinków, bo jednak jakby nie było, to my jednak tutaj dużo opowiadamy wręcz chyba tylko o marketingu technologii, więc w tych odcinkach pokazujemy te ścieżki, tylko dzisiaj myślę, że chcę pokazać takie po prostu łączenia, czyli taki Tworzenie strategii to jest mechanizm naczyń połączonych i dzisiaj pokazuję Wam te naczynia, które musicie połączyć, żeby z tego zrobić dobrą strategię, czyli gdzie był odcinek o strategii marketingowej, to jest odcinek trzeci, tam jest również e-book do pobrania, gdzie jest też pokazana matryca rentowności. O co tam chodzi?

Chodzi o to, że musimy sobie sprawdzić, jakie produkty, usługi, które nam się najlepiej sprzedają, które najgorzej, na których mamy właściwą marżę, a które są powiedzmy produktami wprowadzającymi, bo czasem jest tak, że na danym produkcie my nie zarabiamy za wiele, ale ten produkt jest kluczowym dla nas produktem wprowadzającym, bo generuje nam sprzedaż, ale są produkty, na których my nie dostrzegamy tego, że nie zarabiamy, że ten produkt jest w ogóle schodzący powiedzmy na rynku.

Okej, więc jakby matryca rentowności, ale jest druga rzecz jeszcze, jest sytuacja na rynku, gdzie jednak te ceny trzeba obniżyć, no bo była bańka na rynku i teraz nie chcę za bardzo wchodzić tutaj mocno w ekonomię, natomiast z modeli ekonomicznych możemy sobie wywnioskować, że na tych wykresach zawsze jest gdzieś taki punkt styku, optymalna wysokość ceny względem wartości usługi, którą oferujemy, czyli jeśli będziemy szli z ceną wyżej, jeszcze wyżej, to po prostu mniejsza liczba klientów u nas to kupi. Jak znowu zrobimy za tanio, no to po prostu będzie mniej nas zarabiać. Jest taka, powiedzmy, równowaga, dążenie takiej pewnej równowagi cenowej.

Jeśli się okazuje, że powiedzmy, no dobra, bo widzimy, że rynek obniża te ceny, to musielibyśmy obniżyć ceny, to proponuję iść w kierunku takim, gdzie tworzymy na przykład pakiety, tak, gdzie w ramach pakietu jest tanie, tak, czyli, że zamiast ten produkt, usługę obniżamy cenę, tylko mówię tak, szanowny kliencie, no to tak, tu jest mamy produkt A i teraz propozycję mamy taką.

Jeśli weźmiesz produkt A i produkt B to dostaniesz powiedzmy 10% rabatu czy tam 15% rabatu i teraz z jednej strony pokazujemy, że nagle i mówimy okej to zobacz ten produkt A i teraz będzie kosztował tyle i on jest tańszy, ale napędzamy sobie w ten sposób sprzedaż, czyli od razu sprzedajemy drugi produkt i co więcej w ten sposób też oferujemy większą wartość niż konkurencja, bo konkurencja zaproponuje produkt tylko A, o obniżonej cenie, a my ten produkt zaproponujemy powiedzmy ten sam, o obniżonej cenie, ale dodatkowo oferujemy jeszcze kolejny produkt, który będzie komplementarny, który będzie miał obniżoną cenę. Więc strategia taka, gdzie zastanówmy się czy nie wprowadzać takich produktów włączonych. To jest idealny moment właśnie na XSEL, czyli przepraszam na XSEL. W firmie nazywamy XSEL, bo my nazywamy AppSEL XSEL, jako funkcje do sprzedażowe, to szybkie przytoczenie tego czym jest upsell, czym jest crosssell.

Upsell, idziemy do McDonalda, bierzemy średnie frytki, a w tym momencie mówią, no dobrze, ale jak Pan weźmie powiększony zestaw, to będzie to kosztować tylko 5 zł więcej, czyli to jest upsell, powiększamy. Mieliśmy wziąć średnie frytki, a jednak wzięliśmy duże. Zaraz uwaga, zauważ, że tutaj tu możemy pokazać tą wartość, że no jeśli ty kliencie weźmiesz więcej to ta cena będzie niższa, ale de facto no kurcze zamiast średnich frytek bierzemy mimo wszystko duże. To jest upsell. Crosssell to jest sytuacja taka, gdzie kupujemy sobie tym słynnym McDonaldzie, hamburgera, cola, a pani się pyta, a może frytki do tego, te słynne frytki do tego. To jest właśnie crosssell, czyli dosprzedajemy dodatkową usługę i znowuż, a może frytki do tego, a jak mamy frytki, to te frytki w ogóle będą za złotówkę albo coś tam.

I teraz tu chciałbym w ten sposób trochę zainspirować tym, że strategia pricingowa w moim rozumieniu to właśnie powinna być taka strategia, gdzie my dosprzedajemy pewne produkty, łączymy. Co powoduje, że klient głębiej wchodzi w naszą firmę. No oczywiście problem jest taki, kiedy my mamy tylko jeden produkt i to się zdarza i wręcz w niektórych firmach bardzo często. No więc cofamy się o krok wcześniej, o którym powiedziałem, po prostu trzeba stworzyć pewne produkty, usługi, żeby zaproponować pewną wartość dla naszych klientów.

No dobra, no to jak już to wszystko sobie zaplanowaliśmy, To kolejny etap to jest stworzenie lejka marketingowego, czyli w odcinku całkiem niedawno, w 25, opowiadaliśmy krok po kroku jak zbudować stronę, powiedzmy WWW czy landing page, kiedy odpalić kampanię Google Ads, Meta Ads, czyli stworzyć cały lejek marketingowy, no bo ten marketing na nowo poukładaliśmy sobie, już wiemy, co nas wyróżnia, jakie mamy ceny, jaka jest nasza strategia właśnie konkurowania teraz w tym czasie,

teraz o strategii, która jest na ten czas, na rok powiedzmy 2024, a tak naprawdę ta strategia może być na przykład na pierwsze w ogóle dwa kwartały, bo strategię trzeba co trzy miesiące robić rewizję, sprawdzać, bo sytuacja rynkowa może się zmieniać, więc to jest tak, że trzeba pamiętać, że jak tworzymy taką strategię, to dzisiaj nie tworzy się strategii na 5 lat, to znaczy można sobie mieć wizję na 5 lat, natomiast strategie rozpisujemy powiedzmy na rok, nie wiem w najdłuższych momentach chyba już 2 lata, nie ma sensu w ogóle już dłużej, natomiast robimy rewizję co 3 miesiące, no bo sytuacja na rynku może się zmieniać.

Naszą strategię, jak już mamy rozpisaną, tworzymy po prostu lejek marketingowy, czyli tworzymy odpowiednią stronę, dodajemy do niej treści, dodajemy do niej jakieś realizacje. Zgodnie z tym, co opowiadaliśmy w odcinku 25, budujemy cały ten nasz marketing. I ostatni etap, tak naprawdę, to jest ten plan strategiczny, czyli wypisujemy sobie, jakie działania będziemy podejmować, bo jak już mamy ten lejek, to musimy sobie zaplanować, że skądś musimy ten ruch dorzucić. Czyli tworzyć, czy to jakąś na razie małą kampanię Google Ads, czy może to będzie w oparciu o kampanię Facebook Ads, czy w jakiś inny sposób będziemy generować sobie tam leady sprzedażowe. Sposobów jest też wiele różnych.

Plan strategiczny, czyli powinniśmy sobie właśnie to porozpisywać, że teraz uruchamiam kampanię, ta kampania będzie odpalona, Po pierwszym miesiącu sprawdzam, robię analitykę, no i tak powiedziałem, robię te rewizje i później podejmuję decyzję, w jakim kierunku optymalizuję kampanię, w jakim kierunku optymalizuję produkt, usługę, bo teraz jak my stworzyliśmy jakiś produkt, usługę, no to mamy feedback z rynku, tak, to klienci nam mówią, że okej, no fajny ma pan ten produkt, czy fajna ta usługa, ale wie pan co, przydałoby się to, a jednak, a czy to robicie? I nagle klient podsuwa pomysły jak my tą usługę możemy rozwinąć i tak dalej. W ten sposób cały czas postępuje optymalizacja. Trzeba pamiętać, że to jest, powiem wprost, niestety, ale to jest never ending story, czyli to jest niekończąca się historia i to jest tak, że my tą strategię teraz dostosowujemy do obecnej sytuacji rynkowej, ekonomicznej i tak dalej.

Później będziemy ją cały czas optymalizować względem tego co będzie się na rynku działa i powiedzmy to jest, można by tak powiedzieć, że tylko tyle i aż tyle, ale tych działań naprawdę jest bardzo dużo, które trzeba byłoby podjąć, aby wypracować taką strategię, która będzie strategią wzrostu, a nie strategią przetrwania, bo dla mnie strategie przetrwania to są takie trochę bym powiedział dla mięczaków. Jak walczyć to o złoto, a nie o srebro i brąz i tak dalej. Ułóżmy strategię wzrostu. Każdy czas, nawet najtrudniejszy to jest czas, gdzie część firm to się leje krew, część firm odpadnie, ale przetrwajmy najsilniejsi. I tutaj szanowni słuchacze życzę wam tej siły, bo wiem, że i tej determinacji, bo to jest trudne. Sam byłem dwa razy w takich momentach, gdzie to było mega trudne. Naprawdę, psychicznie to mnie wykończyło niemalże zdrowotnie, to o tym opowiadamy.

Trochę też na odcinku o tych naszych przygodach biznesowych i o tym wszystkim. To było mega trudne. Natomiast powiem tak, jeśli dobrze to zrobimy dzisiaj i dobrze poukładamy sobie teraz to wszystko, to znowuż pamiętając, mając w pamięci to, że te cykle koniunkturalne występują, czyli jak mieliśmy tą sytuację, gdzie na początku mówiłem jest nadpopyt, to ten nadpopyt kiedyś wróci. Jak my pracujemy w tą strategię, to w czasie nadpopytu to my nie będziemy tym gościem w baseniku co tam sobie tak do połowy siedział i te drineszki pił i nie umiał pływać, to my wtedy to będziemy właścicielem dziesięciu basenów, w którym ludzie będą się kąpać. To po prostu my będziemy o ileś poziomów wyżej niż cała branża. I znowuż pojawią się na rynku firmy, które będą tak sądziły, że jest łatwo, prosto w tym basenie tak milusi, po co mam się uczyć i tak dalej.

To będzie znowu się powtarzać. No dobra, ten plan brzmi sensownie, to może ja teraz spróbuję go podsumować tak, jak ja go zrozumiałem. Zobaczymy, czy ja dobrze zrozumiałem wszystko. Więc lećmy po kolei. W praktyce, jeśli zauważamy, że jest ten kryzys, to musimy sprawdzić, jak właściwie zmienił się rynek i jak w związku z tym może inaczej powinniśmy podejść do naszych konsumentów oraz może jak inaczej oferować swoją wartość dodaną czy produkty. Czyli musimy zacząć od tego, żeby zanalizować jak obecnie w czasach kryzysu, no bo to będzie jednak wyglądało inaczej, jak obecnie wygląda rynek, jak obecnie wygląda konkurencja, no bo to jest podstawa tak naprawdę, żeby pomyśleć o tym, co możemy zrobić dalej, jaką zrobić wartość daną, jak zmienić ceny i tak dalej. Więc zaczynamy od analiz, jak zawsze przy robieniu strategii. To jest zrozumiałe, to ma na pewno sens.

Jeśli już mamy te analizy, wiemy co się dzieje u konkurencji, wiemy co się dzieje na rynku u konsumentów, to możemy się zastanowić czy nie powinniśmy zaktualizować własnej propozycji wartości, bo może można zrobić jakieś małe rzeczy dookoła, może w związku z tym, że rynek czy otoczenie się zmieniło, możemy w inny sposób sprzedawać, w inny sposób docierać do klienta, może połączyć z jakimiś innymi produktami, może stworzyć nowy produkt, więc tutaj możliwości jest bardzo dużo. Jeśli mamy już ten kryzys, to prawdopodobnie ceny na rynku troszkę się zmieniły i zachowując stare ceny możemy być w tym momencie po prostu niekonkurencyjni, więc musimy się zastanowić nad swoją strategią pricingową. I tutaj bardzo przydatnym instrumentem jest matryca rentowności.

No bo jeśli wszystkie firmy, oczywiście tutaj nie chcemy zrobić jakichś cen dumpingowych, ani do końca

walczyć z samą ceną, natomiast na pewno warto je troszkę urealnić, bo obniżanie ceny bez końca to też jak wiemy jest droga donikąd. Jeśli klientów jest mniej, to warto się zastanowić nad tym, jak zoptymalizować swój lejek marketingowy. Tutaj sposobów jest bardzo dużo. I więcej o tym możecie posłuchać w odcinku 25. Jeśli mamy już zrobione te podstawowe analizy, mamy my przemyślaną nową ofertę wartości, nowe ceny, mamy przemyślany lejek marketingowy, no to wszystko trzeba ująć w pewnym planie strategicznym najbliższy czas i o tym macie więcej w odcinku 3. Dobrze zapytałem, Przemku? Świetnie, Czarku, sam bym tego lepiej nie powiedział. Nic dodać, nic ująć. Z mojej strony tylko życzę wytrwałości przedsiębiorcom, aby ten nowy rok okazał się takim właśnie bardzo dobrym rokiem. To jest, mówię, ten czas teraz takiej refleksji, planowania strategicznego.

Działajmy, rozwijajmy tę gospodarkę, bo to wiadomo, wszystkim wyjdzie na dobre. A teraz, Czarku, nie mogę się doczekać Twojej porady tygodnia. W tym odcinku mam dla was, może nie poradę, ale pewną myśl Elona Muska, z którą miałem taki swój aha moment, jak to się mówi w krajach anglosaskich, czyli taka myśl, która mi oświeciła, która jest niby oczywista, ale nigdy o niej wcześniej nie pomyślałem. Zobaczcie, w naszym podcaście bardzo często mówimy wam, jaki duży koszt jest stresu czy psychiki, spraw, z którymi się stykamy jako właściciele czy jako C-level zarządzający w przedsiębiorstwach i to jest całkowicie zrozumiałe, bo mamy dużą odpowiedzialność, natomiast dopiero Elon zwrócił moją uwagę na to, że będąc właścicielem firmy właściwie stykamy się tylko z trudnymi rzeczami, stykamy się tylko z problemami, no bo zobaczcie, coś idzie dobrze, wszystko działa, to nikt was tam nie woła, prawda?

Wołają was tylko tam, gdzie jest jakiś problem, gdzie coś się wykrzaczyło z produktem, coś się wykrzaczyło z klientem i czasami musi przyjść właściciel i samemu podejmować pewne decyzje, czy ugasić pewne pożary. Więc z punktu widzenia właściciela firmy, który jeszcze nie zrobił exitu, właściwie jesteśmy na to wskazani. To jest los, który sobie sami wybraliśmy, więc miejmy to cały czas z tyłu głowy i starajmy się zbudować pewnego rodzaju zdrowy dystans do tego, że nasza praca właściwie predestynuje nas do tego, żeby cały czas mieć stres i cały czas zajmować się problemami. Myślę, że warto o tym pamiętać. Fajnie to Czarku ująłeś. Taki moment, miałem kilka lat temu, No właśnie zdałem sobie sprawę, zrozumiałem, co uzależnia mnie w mojej pracy. No bo tu muszę jasno powiedzieć, że prowadzenie biznesu, zdałem sobie sprawę, że to jest uzależniające dla mnie.

Uwielbiam to robić i zastanawiałem się, co tak naprawdę w tej pracy mnie uzależnia. A mianowicie to, że cały czas planuję, tworzę właśnie strategicznie, zarządzam tą firmą. Zdałem sobie sprawę, że moja rola to jest właśnie ciągłe rozwiązywanie problemów, ciągłe. No bo tu nie ma niczego pewnego, jaki ten biznes by nie był, to naprawdę rynek może wszystko zmienić w ułamek sekundy niemalże, więc nie ma powiedziane, że ta firma będzie najbliższe 10 lat cały czas tak samo prosperować. Nie, de facto nie wiem co będzie za 2-3 miesiące, zwłaszcza teraz rynkowo. Widzimy sytuację, wojna w Ukrainie, jakaś pandemia, ciągle coś się dzieje. Widzimy jak to jest bardzo niestabilne i muszę przyznać szczerze, że ja kilka lat temu naprawdę odkryłem to, że jestem uzależniony od czegoś takiego. To jest prawdopodobnie od tego wyrzutu dopaminy, że to powoduje, że ja ciągle muszę rozwiązywać problemy.

Pojawi się ten problem, rozwiązuję go, szukam rozwiązania, później się jaram, wow, jest super i za chwilę nagle, kurde, teraz muszę tutaj to robić. Tu poprawiłem sprzedaż, to teraz się okazuje, że jednak tutaj brakuje mi jakiejś usługi, a że tutaj coś tam z pracownikiem, a że tutaj coś z czymś tam jeszcze. Po prostu cały czas, cały czas rozwiązywanie problemów. I tak mówię, ja kilka lat temu zdałem sobie sprawę, że jestem uzależniony od tego i ta nasza praca, przedsiębiorcy, to jest dokładnie to. Ty ciągle rozwiązujesz problemy. Tak, pamiętam jak o tym rozmawialiśmy, że właściwie jeśli już prowadzisz firmę parę lat, to właściwie nie ma odwrotu, przyzwyczajasz się do tego i powrót na etat jest bardzo ciężki, prawda?

No ja bym chyba, nie wiem, umarł z nudów na etacie, w sensie takim, że no właśnie tak jak sobie pomyślę, tak, że miałbym coś i po prostu wykonywać jakąś pracę i tylko tą jedną rzecz i nie wiem, tak już długo to robię, no bo już jakby nie było, 20 lat już jestem w biznesie, wcześniej oczywiście dużo pracowałem na różnych etatach, bo w wielu firmach byłem, natomiast naprawdę jestem tak mocno w tym siedzę, Ale z drugiej strony, to jest ciekawe, bo tak jak rozmawialiśmy wcześniej, dwa razy bankrutowałem i jaka sytuacja by dzisiaj nie była, bo po prostu ja nie wyobrażam sobie iść na etat, bo po prostu ja wiem, że w najczarniejszym scenariuszu za chwilkę i tak to odbuduję i coś tam zaczynam. No cóż, tak jest życie przedsiębiorcy. Tak jest. No dobrze Przemku, dziękuję bardzo dzisiaj. Bardzo ciekawe insighty.

To co, słyszymy się za tydzień na kolejnym odcinku, który będzie znowu o produktywności, czekają nas jeszcze dwa tego typu troszkę lżejsze, a potem pełną parą wracamy do transformacji cyfrowej. Czarku, bardzo Ci dziękuję. Naszym słuchaczom, którzy słuchają tego na początku nowego roku, życzymy szczęśliwego nowego roku, dużych wzrostów, dobrych strategii. Spokojnej głowy przede wszystkim. Tak jest, dokładnie tak. Wszystkiego dobrego. Czarku, bardzo Ci dziękuję. Cześć. Dzięki, cześć.